今年3月，在疫情的笼罩下蹦出一个足以让所有HR震惊的消息，云南某集团CEO指标HR十宗罪，并宣布从2020年4月1日起撤除人力资源部。我们纵观历史，对人力资源部进行发难和指责不是一个孤立事件。每一位HR都想知道究竟发生了什么，我们不去讨论事件具体过程，不去争论谁对谁错，来看看每个事件背后的逻辑是什么：

一、在资本驱动企业发展的工业时代，人可以发挥的价值并不是很大，或者说只要有资金投入、进新设备就可以扩大生产规模，挣更多的钱，人只是生产环节中的一环，并不占主导作用，这是工业时代典型特征。进入数字经济时代后，人才已然是驱动企业发展的关键因素，人的创新精神、专业素质、创造性劳动直接影响企业持续经营和发展，已远超于资金、设备发挥的作用，不同时背景下，对人力资源的定位和诉求不同，所以在2015年拉姆·查兰提出，已进入HR的时代;

二、HR从业者还停留在传统人力资源管理的认知阶段，将自己置于HR专业深井，没有走进企业经营发展的快节奏中，上不能支撑公司战略，下与业务体系脱节，左无法下在确面对员工，右无法服务于内部客户，最终给组织和个人带来损失。

当前是新技术蓬勃发展的时代，更是人才与战略双驱动发展的时代，HR从业者需要重新审视人力资源部职能和定位，在不断提升自身能力和认知水平，同时，需要找到一些突破点，以点带面将企业人才管理体系运转起来。为避免人才管理体系空转，推荐大家可以看看刘伟师、睿奇.威林思写的《人才管理圣经》，书中提出人才管理的三大核心技术、六大体系和八大决策，对大家有参考价值。

HR可以先从以下几个问题出发，思考如何结合企业特点，通过数字化、智能化技术，发挥岗位职能作用，以通过人才发展，驱动组织高效协同与运转。

问题一：如何支撑公司战略、连接业务体系

支撑公司战略、连接业务体系，有两个关键把手：

一是关键岗位识别。那么什么是关键岗位?我曾问某企业HR他们公司的关键岗位是什么?他说前、中、后台都很重要、都很关键，都是关键岗位。我想，如果这样干下去，离被拆的日子不远了。

关键岗位与公司战略经营目标是息息相关的，将年度目标、关键经营策略具象到行动任务，承接关键任务的岗位就是关键岗位，如百度的产品经理、地产公司的城市总经理、快销连锁公司的店长。同一企业在不同时期会有不同的发展策略，如产品创新、快速扩张、深耕细作等，那一定是有相对应的关键岗位。对关键岗位工作内容、工作能力的理解，本质上就是对经营战略的理解，也是对业务的理解。

站在CEO角度，人力资源规划是什么?就是为关键岗位找到合适的人才，以支撑战略目标的达成。这里的“合适”代表了人才数据与人才质量双匹配。

二是绩效管理体系，通过绩效管理将战略目标转化成一套可衡量、可执行的量化指标体系。以绩效管理的数字化转型推动卓越绩效文化落地已是董事长关注的一号工程，如东风汽车集团、银鹭集团、首钢集团、象屿集团等。

具体数字化绩效管理体系如何落地，本文不做展开，后续再做分享，我们今天只讨论一件事：针对绩效管理，我们要做到什么程度?是不是做完绩效评估和面谈，发完绩效奖金就结束了呢!

一般的HR应该都是这样做的，但优秀的HR一定会去挖掘绩效指标背后人的影响因素，高绩效行为产生高绩效，低绩效行为产生低绩效，同样的事不同的人干，完全不同的业绩产出，需要深入分析影响绩效产出的各种因素，将人的优缺点与业绩关联，找到绩优人员行为特征，如学历、经验、技能、性格、人际关系、价值观、学习力、能力素质等，通过这些行为特征，精准识别关键岗位所需人才，从而较全面、准确、深刻的了解员工，因为了解才能正确面对。

问题二：如何保障人才管理的“时效性”

工欲善其事，必先利其器，数字化时代最量要的是什么?时效性!

要解决的第二问题，首先要知道通过什么样的工具或技术手段来支撑人才管理体系。

一切都在快速发展，企业需要抓住瞬息万变的商机，及时制订商业策略，快速行动。传统手工模式也可以进行人才管理，但关键问题是管理动作能否及时匹配到企业发展需求，实践证明，数智化人才管理转型是必然路径，构建数字化、智能化的人才管理平台，利用系统平台强大的信息整合、智能引擎、数据分析、辅助决策的功能，为HR赋能。同时，数智化人才管理平台也是为企业高层、中层、普通员工赋能的平台，企业要业绩、员工要发展，人才管理是关键。

问题三：如何观察员工、观察什么、怎么对标?

观察之前对人才标准有一个清晰的定义，只有具备什么样的能力才可以做好这件事，即能力模型。通常人们会将人事资料与能力模型资料混为一谈，人事资料(如年资、语言能力、证书、专业知识和经验、学历、业绩)无法充分解释人才的任用风险与绩效问题，只作为海选人才的门槛资料。能力模型(如个性、行为模式、动机、历练、知识结构)可以协助HR预测人才未来绩效表现，是人才决策的重要依据。

由此我们可以得出，做人才管理的首要条件是能力模型，企业中能力模型分三种：一是文化或价值观导出的能力，适用于全员;二是按管理层级导出不同管理层级的能力;三是按职能或岗位序列架构能力模型。这三种模型是互相融合的，不是针对某一类职能搞三种能力模型，那得有多少能力指标啊。如何观察员工这件事说清楚后，我们来看看观察什么!

既然人事资料都是门槛值，那一定是观察员工的行为能力，即个性(促成成功或失败的个性因素)、历练(工作经历或挑战)、行为(能做什么，与工作相关的领导行为)、知识(所掌握的企业知识)。

用友数智化人才管理平台获取的不仅仅是业务结果数据，同时可以获取员工行为数据，如绩效反馈、工作汇报、办公协同、内部交流、荣耀激励、文化活动等等，基于大数据算法进行分析，同时解决人事数据和能力数据的获取(前期在数据不充分的情况下，可借助信效度有国际认证的人才测评工具，来获取个性、动机、潜能数据，如SHL的OPQ、MQ)。这之后我们就可以进行人岗分析、岗人分析、人人分析、人与团队分析等，最终让真正优秀的人浮出水面。

问题四：如何进行轻量化人才盘点

传统的人才盘点只有大型集团企业才能做的起来，对HR专业度要求很高、流程长、资料准备难、主观因互影响多，总之一句话概括：耗时耗力!有些企业找咨询公司来主导人才盘点，但收费很高。人才盘点的价值和对意义很明显，有没有一句比较轻巧的方式进行人才盘点呢?这就是接下来我们要分享的内容。

人才盘点一般都会按人才项目进行操作，如高管选拔项目、中层后备人才发展项目、管培生发展项目、分子公司总经理发展项目等等。不同的人才发展项目设计相对应的人才盘点方案和盘点维度，如后备选拔一般用“潜力+业绩”，管培生发展项目用“能力+潜力”，高管选拔相对复杂，人才盘点只是整个选拔过程中的一环。很多企业会用到商业案例分析、情景模拟等多个鉴别环节，不同的环节看不同的行为特征，就是用AC(评价中心)的方式开展。

确定好盘点维度后用友DHR系统自动生成人才盘点九宫格，同时可以看到每个人的画像。初盘数据生成后，可以组织发起人才盘点会，不论是组织层面人才盘点、还是部门层面的人才盘点，每位参会人将依据事实数据来评价每位员工的综合表现，大家表达口径至少是一致的，结果调整形成共识后，建立人才发展计划或继任计划(有些企业对这个词比较敏感)，并持续动态的跟踪人才发展状况，可以实时在线通过绩效反馈、工作沟通等形式获取直接上级、导师与员工互动的及时性与有效性。

从以上可以看出，人力资源部门被拆，并不是因为不需要这个部门，而是因为没有把人才的作用充分挖掘出来。

本文从人力资源部的角度出发，探讨了四个应该思考的问题：如何支撑公司战略和连接业务体系;如何保障人才管理的时效性;如何观察员工、观察什么、怎么对标;如何进行轻量化人才盘点。后续将继续探讨人才管理另外三个问题：1. 如何制订人才发展计划; 2. 如何加速人才发展;3. 如何面向员工提供卓越体验服务。帮助人力资源重新树立部门价值，做好数智化人才管理，充分发挥企业与员工的连接器作用!