2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海发表第五场主题演讲《HR如何引领变革，助推战略？》。

谢克海：谢谢王总，各位早上好，大会给我出的题目是“HR引领变革、助推战略”，我了解今天在座各位大部分是人力资源的从业者，所以我今天讲一个例子，虽然我也是教师出身，我当过九年大学老师，但是今天不讲理论，就讲咱们的做法。

我讲的是方正的一个具体做法，我会讲一个背景、三个相信和三张表格。一个背景，我不是给方正做广告的，我稍微介绍一下，方正1986年成立的，一年多以前出了一本书叫《方正之道》，这个序里有这几句话。我想说的是什么？大家一定要清楚，方正是北大的，我们大股东说方正曾经濒临绝境，现在再造重生，成功转型了，题目是如何引领变革、助推战略，我觉得拿方正这件事情讲，这个背景我想讲清楚，我相信大家对HR会发生什么作用会理解。

98年的时候方正很辉煌，是中关村(8.480, -0.07, -0.82%)人均利润最高的公司，这张照片是王选同志获得国家最高科学技术奖的，其实放照片是非常土的事情，但我认为这张照片我很自豪，大家知道这个奖一年只有两位，相当于中国的“诺奖”，方正曾经非常辉煌，你所有读到的汉字都是我们技术印的，包括桌签，你们每天用的汉字谁造的，大部分是我们造的，没要钱，你一定要知道，我说这个字不是我们发明的，是我们造的。方正曾经非常辉煌，但是到03年，由于当时乱投资、管理无序、各自为政，方正濒临亏损，那时候公司只有净资产六千万，反正快活不下去了，怎么办？在我眼里，当时做了各种各样的诊断，我们的班子是2003年9月16号到位的，我们听汇报的时候，只有一家公司有盈利，500万人民币，我听完之后真的两腿发软，但是已经到了没有办法了，“一脚踩下去满腿都是泥”，我就是满腿都是泥。来了之后就不能立刻想回去的事情。当时是想我们这个班子怎么办，当时根本的问题只有变革，只有变化。变革什么？主要问题是什么？我眼里有很多问题，但是最最根本的问题，是管理人员的问题，国内企业叫干部，我后面的用词用干部不要嫌土，我们就叫干部。我告诉你无论是中关村的公司，还是华尔街的公司，道道都是差不多的，不要觉得美国教授讲的一定就是对的，我讲的也不一定全是错的，对错跟中关村和华尔街没有什么关系。

根的问题在这儿，我想告诉各位，方正的2003年这个是主要问题，我也几乎可以断言，现在你们公司搞的好与不好，根肯定也是这儿，所以我今天为什么讲这个事情？貌似有2003年的特点，但是我告诉你一家公司搞不搞得好，根的问题就是这的事儿。我们判断当时方正出问题，是因为二级公司很多领导不行是主要问题，因此进入我的第二个观点，三个相信里的第一个相信，相信主要领导是几流的企业和部门就是几流的。你想想你们单位搞的好和不好，其实就是个头或者几个头，一个部门搞的好不好，那个部门的“总”行不行，大体差不多了。我们有一个基本想法，一个企业你在一流的行业还是在中流行业还是不景气的行业，这个重要不重要？不是最根本的，最根本的是你那个企业用的人是不是一流的，我说的是主要领导，一个上升的行业碰到一流的主要领导，结果是飞速发展，如果中流行业碰到一流的人才同样可以大发展，哪怕不景气行业碰到一流管理者同样会有利润。我举两个例子，第一个是海底捞，火锅是什么行业？是中流行业，马马虎虎的行业，当然张勇带了他的团队开了82个分店，大部分人去那吃过，你知道什么感觉。所以不要抱怨行业，因为我们刚到方正的时候他们抱怨行业不好，别扯这个问题。我不认识张勇，我只是吃过火锅而已。还有不景气的行业，比如航空业普遍认为不景气，过去30年航空业极其不景气，但是我告诉你美国西南航空公司多厉害？过去30年年年盈利。第二在2007年的时候，他一家公司的市值等于全世界所有航空公司的市值加一起，这是一个不景气的行业，人家就这么牛，为什么这么牛？当头的牛。当头的不牛肯定不牛。所以当时我们的观点是什么？我们做管理的，上一个教授讲，你问那个CEO什么影响你的业绩？通常来讲我们认为影响业绩的因素，从人的角度看，有人、有培训、奖励、考核等等，影响变革的是这些东西，但是哪个最重要？你想一想影响刘翔业绩的是什么？根本是什么？其实刘翔用的跑道跟别人一样，对刘翔开始时候激励机制也是一样的，我相信乔丹也一样，绝不是NBA给他特殊激励政策，但是他们为什么是非常厉害的运动员？他们同样的环境同样的激励，根本原因是他们本人不一样，因此我们做HR的人，我们通常来讲在公司里面，有很多人赶着我们说你们要把激励、考核、培训搞好，我认为那些东西是第二位的，第一位是什么？人，人不行都别谈，所有的激励、培训都是无效的，记住我的话。我们做HR的，你思考思考，你有多少精力在跟你的CEO谈人的事儿，你又多少精力谈“激励、考核、培训”的事情。我在公司培训讲，找运动员如果找到刘翔了，找完之后再进行培训才可能成为伟大运动员，你找的是谢克海就瞎了，后面再培训再考核再给金牌，奥运金牌就这么大，你就给我一个放映仪那么大的金牌我也不可能有好成绩，因为我不是那块料。我告诉你们关于那块料的事情很多人包括CEO和你们都没有想那么多。

第二个，没有淘汰的组织就没有活力。你想一想，你们公司敢淘汰吗？很多公司做不到的，恨的咬牙切齿，但是没有临门一脚。淘汰谁？在方正我们提出来干部分成四类，ABCD，D类干部，就是业绩远远低于市场，远远低于预算，我们都同意应该不用他，但是我想问的是对C类干部什么态度？C类干部经常水面水下活动，一三五OK，二四六不行，这样的干部怎么用？这样的干部很可怕，怎么可怕？就是这样的干部慢慢的把你公司拖死了，因为市场上有黑马蹦出来，如果你仅仅跟市场差不多，你这个公司的命运是三个字“死定了”，C类干部把公司搞死算完，但是很多公司容忍C类干部，他永远差不多，几年之后你会突然间发现差很多，就瞎了。所以要处理的是这些C类干部。

第三句话，处理完之后怎么办？要相信年轻人可以干大事，要大胆发现和起用年轻人。你看信息行业这些牛的人多大当一把手了，普遍是33岁，已经当上公司一把手了。比如医药行业，大家都说这个行业特殊一点，医药41岁，房地产行业36岁，这些很厉害的人36岁是一把手，然后金融行业，40岁当一把手，我说的是一把手。2011年有中国企业成长百强top20，这些企业成长率极高，他们年增长率是560%，一把手平均39岁，他已经带领企业进入爆发性成长了，他起码三四年前就到位了。你想一想你们公司起用年轻人够不够大胆。

基于三个相信，相信主要领导几乎决定一切，相信没有淘汰就没有活力，相信年轻人比想象能干，基于这三个相信我们开始做了什么？系统化的甄别干部，提升干部能力。这是2003年我们干的，于是有三个表格，九格图是对于每一个高管进行评估，每个个体进行评估，把他放在九个格里；三格图是针对每个班子，我们有四五十个企业，把班子放在三个格里；第三个是六格图，把所有四五十个一把手装在六格里。其实九格图不是我们发明的，有些企业在用，只是我们用的可能更彻底，纵轴是业绩，横轴是素质。一流干部业绩非常强，个人素质非常强，我们用了综合素质，业绩和素质都被认可的，我们认为这样是最理想的干部。九格是什么？业绩一塌糊涂，综合素质又很差，把领导得罪的一塌糊涂，业绩不好，同时把周围氛围造的乱七八糟，这样的“奇才”就是九格。

我们还有一个工具，围绕着高管团队的，作为考评来讲，甄别也好，我们要发现个体好的，还要发现这几十个企业里面，哪些企业的高管团队，让董事会、让股东放心，哪些不让人放心，在座各位都是HR的，刚才教授讲你去CEO那谈，你谈什么？如果这样的事情不谈，他听你什么。如果不见你就是因为你没有价值，因为你说的事儿没用。比如说我们几十个企业，我有义务讲清楚哪些企业的高管、团队、董事会股东放心，哪些要小心。我们有一个素质模式，我不想让各位做到细节里面去，我就告诉你有个素质模式，然后把我们团队分三堆，蓝颜色让人放心的，红颜色的要好好收拾收拾的，重组的，这些人在破坏公司价值，他们不干活没水平。这样信息是非常重要的，是事后处理干部的基础。还有六格图，就是针对一把手的。在方正我们认为一个好的一把手，要有三个有，有抱负、有思路、有结果导向，还要有三个意识，合规意识、沟通意识和队伍建设意识。对关键的事情绝不当甩手掌柜的，我们有些干部喜欢当甩手掌柜的。于是我们有一个六格图，我们把抱负不灵的、思路不清楚的、结果导向不行的、合规意识不行的人的名字写这儿了，这条线下去了就有问题，这就是我们的六格图，有人说你弄这个有什么用？03年我们这样做了，之后一直这么做，我们十年了就是这样在做，它的价值什么？通常来讲高管的任命和评价会带来五个东西，后备干部的选拔和培养、高管任用与奖励、高管优化、班子调整和员工对话。我举两个例子，一个是高管的选拔和培养，一个是高管优化，我们干这样的事情有什么样的影响？我们做这件事情，2003年开始连续三年，到07年3月份，我们把被考核的所属企业副总裁以上的人，一共209个，叫到了珠海，那是一个非常有意义、在方正具有划时代意义的事情，开会之前公布了董事会围绕着对干部处理的规矩，对九格人群立即解除劳动合同，对5-8格位置的人有一些具体规定，于是把209个人叫去了。这就是那年的名字，估计你看不清楚字，因为我没想让你看清楚，这5-9格位置上的人被我挡住了。那天把209人叫去，我讲了大概两个半小时，把所有人名字亮在那了。这是2007年3月16号，那是非常不一样的，你可以想一想全场的安静，因为说好了满足这个条件的人一会儿可以办手续走了，所有人眼睛都盯着呢，而且我们做的时候是放大版的，每个人都能找到自己的名字，比如这是第九格的，当然还有排序，因为我们已经搞了三年了，我们还有放大版的，就怕你看不清楚。还有素质的，比如说是这样的，我挡了一下。同时我们还有一把手评价，看一看一把手的情况，那时候发现有抱负的人32个，没有抱负的4个；思路清楚的只有3个；有结果导向的7个；合规的32个，没有合规的是8个，我说的是2004年，不是现在。没有沟通意识的14个，队伍建设意识很强的是6个。于是我们进行分类，比如没有抱负的，还有没有思路、没有结果的，还有一批是一流的愿望三流的结果，这两个一重合有七八个人，“心中一团火，脑袋一团麻，结果一团糟”。还有一种是你给他球踢不到的，还有缺乏合规意识的，就是犯法，每天跳栏杆的那种。还有缺乏沟通意识的，我们发现沟通有两种类型，一种是这种独断专行的，暴躁型的，你们有这样的领导吧，这是一种暴力。还有是这种暴力的，他不吭气，他不跟你沟通，就是刚才说的约好几个月约不着，他面无表情。这两种类型都很难受。还有一种是这种，不关心队伍建设的一把手。于是我们定了一个规矩，坚决淘汰的一些人，过去的几年就是这么干的，一共319个高管，每年淘汰9%，还有用同样的思路淘汰员工，我们用类似的工具，我们近三年以来公司主动解除8064个劳动合同，这个是什么概念？也正好每年9%，引起劳动争议42起，其中败诉两起，这是有战略价值的。

还有是三格图，这些班子被调整，特别是从09年开始，变得越来越当回事。还有选拔和后备，如果连续三年在这1-4格里，我们重点关注80后，每年都这样做，而且每年都在小范围公示，每年我都在董事会上讲一遍，这是关于选拔干部，连续三年，80后或者75后我们会选出来，这些年我们选了高管后备116个，中层后备800个，自05年开始，我们后备干部从1：0.6到了1：2.8，就是每个核心岗位有2.8个干部等着。所以系统化的甄别提升干部能力，现在方正情况不一样，3000人变成3500人，西南航空很厉害，一家市值等于所有航空公司加在一起，方正也不错，我们一家等于几乎所有其他校办企业加在一起，当然每年数字有些不同，我们有超过50%的时候，也有低于50%的时候。

我讲了一个背景，讲了三个相信，讲了三个表格。最后做一个总结，HR在助推战略、引领战略上做什么？最重要的是HR定位要为企业做战略性贡献，就是你做的贡献是什么？大家一定要想一想，是一般运营性的贡献还是战略性的贡献，使你在公司的影响力不一样。就我所知，很多时候做的是运营性的贡献，我在外企工作很多年，外企很多HR都是运营性的贡献，什么叫战略性贡献？说一个简单的指标，当你跟CEO谈话的时候，当你向董事会汇报工作的时候，董事会愿意听，你们有多少议题进董事会，每年有多少事儿上董事会讲。还有一个小指标，如果你在董事会上发言有多少人上厕所，就这个指标，如果你发言的时候人家摸摸手机、上厕所就表示不重视。比如说关注高管就是战略性的事情，据我所知，我原来从外企过来的，有些外企在中国公司，可能由于你们公司内部架构决定的，你没有关注高管，你关注运营，要想把干部的事情讲清楚，我们需要一个字，就是“敢”，你敢不敢说清楚，你敢不敢把结果摆在桌面上，你敢不敢让不合格的干部走，你敢不敢大胆发现起用年轻人。但是我也知道HR很多同仁不敢，不敢什么事儿都搞不成。这就是我的解析，谢谢大家。