谢克海，方正集团总裁兼CEO，原西门子（中国）HRGM。

内容来源：2018年4月20日“中国人力资源实战领袖峰会”之“总裁说”版块， 谢克海先生分享的人力资源战略转型升级新路径——iPODAR。儒思作为主办方，独家首发。

CEO唯一的任务就是“谁下”！

——方正集团总裁兼 CEO、原西门子（中国）HRGM 谢克海

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人力资源战略转型新路径——ipodar，大约只有1%的人听过。要想把ipodar做好，需要人力资源努力，也需要业务部门，尤其是CEO在里面主力，所以ipodar有两个不同的版本。今天讲的是HR版本的ipodar，即“人力资源你该做什么？”。

1、当今HR的尴尬现状

现在有一个普遍的现象，就是很多HR在公司里边重要程度不高，得不到认可，这是因为他们做什么本身就错了。我是HR出身，所以我说我今天讲的话是家里人说的话，是我自己的真实感受，因为是一个人的感受，所以可能只有三分道理，希望大家理解。

我今天讲的ipodar是一个模式。不知道大家在公司里做事情的时候，有没有遇到过这样的现象——作为HR约不到老板时间，或者只能约到5分钟、8分钟，而且没有热烈的讨论，话题只局限于HR，你想谈别的，人家没兴趣。另外HR的事总是很难被会议上探讨。

总结来说，就是CEO不想听你说什么。另外，很多人号称自己是BP，其实BP在HR内部还可以，但在BU面前，可能只是记笔记的，是帮着落实事的，是BU hand的人事秘书。

2、现在，HR该怎么办？

针对HR现在这种境况，我把我做HR以后的感受形成一个模型，叫做ipodar管理模型。我后面的时间就专门讲这6个字母，I、P、O、D、A、R。

首先我们先从CEO的所思所虑开始。简单说CEO想的事情，就是组织的呼唤。CEO讲的最核心的事就是“业绩怎么做上去？”好了，业绩怎么做上去呢？CEO主要需考虑3.5个问题：企业做什么？谁去做？做没做？如果还有时间的话，偶尔还会想半个问题，那就是愿景，就是“公司往哪走”，这是他偶尔要想的事情。

我们再看CEO想的这些事儿，“你在忙什么”？各位HR，你在忙什么呢？当然你在忙People Strategy，你可能忙招聘、忙时间管理、薪酬福利、入职培训等等，那么忙这些对不对？也没什么错，但是注意，老板想的不是这些事，CEO想的是这四个字——“谁上谁下”。你想的那些事他不想，所以我当时起的名字是ip，这i是什么呢？特别负面，叫isolated，就是绝缘，你想的事和CEO是绝缘的，它们之间没有关系，CEO当然不理你了。他为什么不理你给你5分钟啊？因为你想的不是他想的。

描述后来我又找了一个中性词，叫做initial stage，初始阶段，你可能忙的是初始工作，但是这个远远不够，这就是i的含义。你所做的工作并不是说不该做，但只是基础而已。如果你只做基础工作，那么CEO就会不把你当回事，BU Hand不把你当回事。其实HRD应该被称为“HR帝”，而在公司里面很多HRD却变成了“HR弟”，在公司里面没地位，为什么会这样？因为做的事不对路子。

我后面讲的PODOR，就是要在i的基础上往前走。

刚才提到关于People，CEO想的事情是“谁上谁下”。如何发现“谁上”？我们今后专门再论述，现在说“谁下”。“谁下”其实非常重要，我甚至认为比“谁上”还重要，为什么这么说？我做CEO以后我知道，比如ABCD到J，每一个是一个业务单元，有一个总经理，比如他们的业绩是绿的很好、黄的凑合、红的不行。如果CEO是你会怎么办？面对这帮红的你怎么办？我的结论非常简单，就免了，就这么简单，三年都不行，换掉就可以了。

为什么这么做？因为人是很难改变的，做不好就是做不好，所以不要去试图通过股权激励等方式解决问题，解决不了，不是这个概念。当然考虑的还有其他因素，这里就不详细讲了。

因此，“谁下”这件事在我眼里是CEO最重要的任务，或者是唯一任务。我经常讲一个观点，如果说CEO和董事会争取一个唯一的权利，我觉得只要拿到“谁下”的权利就够了。那么关于“公司谁不该用了，下一个裁年谁应该下来”这件事，各位HRD认真考虑过吗？你可能没有思考，这就是你为什么不能跟CEO产生同频共振的原因。

3“谁上谁下”的三个基本共识

那么要想做到“谁上谁下”需要有下面三个基本共识：

第一：人性不变。

人性是不变的，我们小时候都读过《农夫和蛇》、《东坡先生和狼》。一块蛋糕，如果馊了，你把它放到冰箱里它也不会变香。一只狼关在笼子里六个月，出来以后它只能是恶狼或者死狼，它不能变成兔子，这不是变魔术。

对于这种情况，说教是无用的。就像我不认为我的口才是最差的，但是我说服不了人。为什么会这样？因为人身上有些东西是能变的，有些东西是不能变的。比如说知识确实是可变的，可以通过学习获得。但逻辑能力是不能改变的，一个糊涂人不可能突然间就变成了明白人，这是做不到的。

再比如诚信，有一点可以肯定，一个人的诚信观在去一家公司之前就已经形成了。这意味着招人的时候，你该关注什么？意味着在提拔的时候你该注意什么。

第二：顶级人才是选拔来的，业绩是任用来的。

为什么说顶级人才是选拔来的？我有一个观点，一流需要天分，二流要培养。比如憨豆先生，他主业是一个物理学的教授，但他小品演的不错，滑稽剧演的很好，结果他的小品是一流。

再举个例子，比如四年一次奥运会，国家现在跟刘翔说，说有奥运会你去跑去，你如果拿了冠军，就给你20万奖金，打个比方，我也不知道多少奖金。刘翔一练，把金牌拿回来了。假如这事同时跟谢克海说，说给你一个亿奖金，你们觉得谢克海能拿到金牌吗？

所以今天的任用决定未来的业绩，今天你任命张三，就意味着6个月、9个月、12个月，甚至24个月之后的业绩，你一任命，业绩就已经固定了。因此有人说有人业绩不好，到24个月之后急的你满头大汗，人家说你那时候流的汗是你招聘的时候脑子进的水，可能就是这样。因此在选人说花多少时间，多大的成本都是值得的，花多少时间成本都是值得的。

第三：你该淘汰谁？核心指标，单项否定

什么叫单项否定？举个例子，一个人哪里都好，就有一个大的缺点，比如忘恩负义，人心很恶，但就这一件事就够了，对一个人就够了，这个人能用吗？不能用。这就叫：单项否定。

不知道大家有没有听过，猿跟人的相似度高达99.4%，只有0.6%不一样。换句话说你跟我差0.6%你就不是人了，你就是猿了，你们知道差1%是多少吗？是老鼠，差1%连人形都没有了，差50%那是香蕉，所以差一点点就是巨大的，差一点就不一样了。

下面我们讲Orgatzation，主要讲以下几点：

一，组织环境的重要性

组织环境重要吗？2011年5月24日爱尔兰美国大使馆门前，奥巴马的车被一条破马路卡住，想一想，你们公司的员工都是陆地一号吗？如果在公司里面不把组织环境打造好，你的员工，你的经理，你的总监是无法工作的。CEO关注什么？就是关注组织环境，所以你们在座各位有责任打造一个好的组织环境。

再说组织的重要性。比如一个人是顶级人才，如果这个组织是C级水平，行吗？答案是不行。比如都是清华北大毕业的，其中有些人去了C类组织，10年之后他们就会截然不同。我们很多人特别在乎考了什么大学，但是特别不在乎在哪工作，这是错误的，工作远远比大学重要。

那么普通人+A组织行不行呢？我特别想说海底捞的员工，他们进海底捞之前是一个普通员工，并不是受教育程度最高的，但为什么他就行呢？这是因为A组织能赋予普通人强大的战斗力，组织环境就是这么重要。

实际上，IPO是我今天告诉大家该做什么，该做I，该做P，还是该做O。而DAR讲的就是“怎么做”。因为CEO希望你提出建议，这是CEO的希望。

有人可能会问：“我怎么提建议啊？”，这就是DAR这个D，区分。要想“区分”特别简单，我建议大家在公司内部做特别系统的研究调研，比如关于People的，关于Orgatzation的，要做系统的分析和调研，而且这个结果在人事部内部充分讨论，让所有人事部的人都懂这个道理。不管你负责招聘的、薪酬的，我想跟大家说，这是人事部集体的事，这是HRD领着大家一起干的活，跟在哪个组没有关系，这是共同的事情。

那么工具是什么？是360度。360度是我这么多年来发现最有效的管理工具，也可以加之一，也可以不加，太重要了。360度被严重低估，尤其被360度考核不好的人低估，说坚持原则的人有性格的人吃亏，打分不公正，我告诉大家，我有数据支撑这个结论是错误的。大家明白你是不是真正坚持原则，你是不是真的有个性，还是说你有缺陷，人家是明白的。

这一点的话，要特别告诉各位，大家尤其要和你们的各级业务经理，你们服务的对象讲清楚。360相当于什么？相当于你开车需要仪表盘，我们开车的时候如果把仪表盘给你撤了，你肯定不愿意。但是人性里有毛病，我也是一样，当我们在驾驭一个组织的时候，我们过于相信自己，你觉得你能够判断，你听不进不同意见，甚至不同角度的意见，然而我们需要不同角度的意见，这是根本逻辑。

其实围绕360我也有一些研究，360里面有大量有价值的信息是不容易被看见的，因为你不会读，有了CT片你不会读片子，明明显示有毛病，你却没看懂，从而让你觉得360没有价值。

我做了多年高管，现在才发现360像阿司匹林一样，阿司匹林是1899年发现，到1940年才发现阿司匹林有更大的价值，这些年都被轻视了。

360出来以后要出清晰的报告，什么叫清晰的报告？就像是医院的报告，看三个纽就知道哪有毛病，哪没有毛病？特别清楚，人事部的报告就应该这么做。今天谁行谁不行，管理团队谁行谁不行，再比如部门，哪个部门行？哪个部门不行？再比如制度，什么制度好？什么制度不好？要一目了然。如果只是说一些模棱两可的话，这个报告我认为就是糟糕的。

还有一种报告很糟糕，比如一些咨询公司的，特别是跨国咨询公司的，喜欢做这些报告，很多图，很多线，我觉得这样的不好，你想表达什么意思？这人能用不能用？你给我痛快的行不行？很多人买这个报告，自己可能自得其乐，人事部也看得很来劲，但是这份报告报到CEO那后，他会觉得很糟糕。

另外，这里面还有一个HR跟CEO的定位问题。我认为HR相当于医院的检验科主任，或者检验科，他就应该就这个事儿给出清晰的意见。也就相当于CT室，你在肺上有没有发现病灶？这时你不能说原则上看，综合的来看，总的来看，他有没有病灶，这就啰嗦了，有就是有，没有就是没有，这就是人事部的价值。至于这边做不做手术，属于另一件事。

所以我希望大家知道自己是做什么的，HR是做什么的？你把决策的事做好，作为一个专业人你先给一个清晰的专业意见，这是我想表达的。这就是关于D。

A，行动。其实行动最重要的就是一个“敢”字。你们敢不敢？比如说它这地方是病灶，你敢吗？艺高人胆大，你有那穿透力吗？你有那水平吗？当然也涉及到你敢不敢担当？你说人家有癌症，你敢担当吗？你能保证10个人能看对8个吗？这是要水平的。

丘吉尔有一句话非常好，他说：勇气是所有美德中最重要的，因为有了勇气其他的美德才有支撑。没有这个胆是办不成事的，你要有那个艺，你还要有那个胆。但有人会问，我作为一个HR，我怎么能说服BU hand呢？但是我告诉大家，你是能说服他们的，为什么？因为通常讨论一个人事的时候，都是你有更多的信息，因为你做调研了，他没有，你是可以做到的。

接着讲这个R，就是结果。老板交代你的事，比如让你招聘，你把事办了。所以当总裁我最喜欢听到的两个字是什么？就两个字，“办了”。大家回去之后把ipodar办了，那就好办了。如果你回去之后啥都不干，那你就白听了。

4、给HR的两点提示

综上，IPO谈的是做什么，DAR谈的是怎么做。最后有两点提示：

第一点，下单论。我们HR在公司里面，很多时候是这样的命运：业务部门让你把人招来，你千辛万苦忙完之后业务部门还不满意，这是很多人在公司里的命运。你们在接业务部的单，接单之后去落实，落实之后还不满意，这是一个非常糟糕的循环。

那该怎么办？我给大家提出一个新的叫“下单论”的逻辑，HR应该就People和Orgatzation的问题进行主动研究，形成方案，然后给业务部门下指令他们该做什么？然后晒晾做出的结果。也就是说，在高层在董事会，在执委会里面形成方案，形成决议，然后要求业务部门12345分别做什么？这才是根本的。把这个逻辑落实好，你才可能由被动变主动。由“乙方”变成“甲方”。

第二点，关于ipodar，如果你只做到I你就是1.0，做到IP就是2.0，做到O该是3.0。你想一想你IPO了吗？你们单位人事部是不是IPO了？做到哪了？

再换个角度，如果你站在人力资源角度解决人的问题这是1.0，站在组织的高度解决人的问题是2.0，站在组织高度解决组织问题就是3.0。这就是我对1.0、2.0的看法。而ipodar帮助你过渡到3.0。

法国总统戴高乐说过：总统的职务是暂时的，家庭是永久的。这是戴高乐讲的话，我想把他的话稍微偷改一下，改一点字，变成我自己想表达的意思，我说：总裁的职位是暂时的，HR专业是永久的。我是HR人，我跟你们在一起，咱们都是HR人！