自从Google在1999开始使用OKR（目标和关键结果法）后，OKR迅速在全球公司之间传播开来。腾讯、小米、今日头条、滴滴和华为等科技公司也纷纷引入了OKR。

知易行难。OKR看起来简单，但做起来往往不知从何下手。今天，我们通过一个案例来详解拆解一家公司的OKR是如何诞生的。

01

什么是OKR？

随着组织规模越来越大、越来越复杂，公司的战略规划和目标就会变得越来越抽象化。对于员工甚至团队来说，战略与目标离得越来越远，慢慢的就失去了意义。

OKR的目标，是通过具体、明确和可衡量的结果来清晰的定义如何实现目标。因此，没有人会迷失于做不需要的事情，而是专注于他们需要实现的行动和结果。通过具体的任务和明确的目标，员工更容易理解每个人应该做的事情。

为了确定这一点，我们需要使用OKR首字母缩略词的两个部分：

• Objective  定义目标

• KeyResult 定义关键结果

自从Google在1999开始使用该管理方法后，这种管理方法迅速在全球的公司之间传播开来。在我们追逐OKR的时候，了解它是如何运行的就至关重要。

在OKR落实辅导的过程中，我经常听到这样的声音：

• “我设定的OKR，好像和KPI没啥区别”

• “我工作好像不能提出挑战性的OKR”

同时，我们也看到一些OKR例子：

O：确保财务指标实现

KR1：确保收入达到XXX万元

KR2：确保支出控制在XXX万元

O：安全O事故

KR1：每天进行安全检查

KR2：对外来施工者进行安全审核

我们听到的声音和看到的目标，好像和KPI没啥区别，那再变革或者引入OKR有啥价值？会不会就是多增加一个文档工作？

在分析这个现象的时候，我们要搞清楚OKR应该从哪里来？

02

OKR从哪里来？

首先，OKR一定要源于组织的战略！

对，是战略。战略是什么？战略是为了达成目标的一种选择。它是基于组织内外部分析后，对资源、努力的一种新的排序。而组织目标，在组织确定的情况下，往往变化的仅是数量的区别而已。而且尤其是成熟型的组织，其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径，比如流程、岗位、角色。

过去，在实施KPI的时候，往往会建立一个KPI指标库，这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。但是OKR不是这样的，它一定是动态的，它一定不会从一个指标库中去选择。例如，组织增加收入是一个永久性的目标。但是，每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当下竞争激烈的市场环境下，这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。

现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。

OKR，应该来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，确保组织战略落地！

OKR所崇尚的自我管理，并不意味着不需要组织的战略和目标！OKR应该聚焦于组织战略和目标，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。

其次，OKR要有挑战！

挑战的含义，不仅仅是目标需要挑战，从“收入2亿增加到收入3亿”，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。比如，安全管理部门有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？非常重要！但是，假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行的也比较严格，也配备了必要的资源，过去几年都完成的比较好，那我们还要将其设定为OKR么？如果，我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要你有执行力就可以了，需要正常努力就行了。但假设我们引进一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕“新设备安全”来设定OKR，这是一个新的挑战

OKR要求要挑战，这种挑战意味目标要具有雄心！这种雄心，一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善，不然您的雄心就不可能实现，或者您的雄心也不称为雄心！

在从职责的角度上考虑OKR，我们也要去思考，那些需要去改善或创新，以更好的实现最终角色要求的目标。

03

公司的OKR如何来？

上面是公司OKR来源的一种逻辑图。

对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。这些业务规划策略和组织能力提升就是公司的KR来源。这张图是平衡计分卡的战略解构的逻辑，也帮助我们在制定公司的OKR的时候做参考。

我们来看一个例子：一个橄榄球队CEO的OKR

O：为股东创造财富

KR1：赢得超级杯

KR2：上座率88%

为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。其实，我们也可以按照上图，将其分解为两个方面：

01：增加收入（上座率88%，其实就是收入的体现），这是财务目标

02：赢得超级碗，这是市场目标

要想收入增加和“赢得超级杯”，就必须在业务上去实现，比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。

当然，除了财务、市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其它一些目标。比如，刚创业的公司，建立团队可能就非常重要；对于业务转型，开发一个新的产品也很重要；这些，一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。

如何制定部门和员工的OKR？

部门和个人的OKR，一般是来自于对上级目标的分解和横向部门的协作。这种分解，不仅仅是数字的直接承接和分解，而是一种责任逻辑的联接。比如，我们常见的“增加收入”这个目标，不是简单的将其分解到销售部门，直接由销售部门来承担这个目标，而是需要我们经过认真分析，要增加收入，我们需要在那些方面去努力，产品是否要改进、质量是否要提升、交货是否要准时、市场渠道是否要扩大等。各个部门都要围绕这个目标去努力，而不仅仅是销售部门。

但是，有时候，我们会发现，由于组织目标的聚焦，有些部门和员工有时发现与组织当前的几个O并没有很明显的承接关系，那该如何去设定OKR呢？

那么OKR可以来源于以下几个方面：

• 年度重点工作

• 内/外部客户要求

• 岗位日常工作的改善/创新

• 组织/个人能力发展

不过我们需要注意的是，在从这些维度设定OKR的时候，我们要问问“它对组织产生贡献么？

OKR，就是要将组织、团队和个人努力聚焦到组织整体目标和贡献上来的，而且要有挑战！

04

一家公司的OKR是如何诞生的？

下面，我们来看一个例子，了解一家公司OKR是如何诞生的？

假设你的业务是连锁业务，拥有遍布全国的店铺超过100家。你作为公司的CEO，你可以设定两个目标：

1. 将店铺数量增加20％

2. 盈利增加10％

这两个目标就很好的回答了这个问题：我想去哪里？

要定义关键结果，您需要回答这个问题：我如何知道我是否到达那里？

如果是通过查看我开了多少新店或者从财务指标中分析数据，这对实际绝对没有任何意义！

关键结果（可与KPI进行比较），是要有能实现目标的行动过程，例如：

目标1：将店铺数量增加20％

关键结果：

• KR1. 在3月之前选择40个新的候选加盟商

• KR2. 在6月之前完成其中30个培训

• KR3. 在9月之前与其中的25个签订合同

• KR4. 在12月之前开设20家店铺

现在，如果你在一年中跟踪这些数字，你就会知道你是否到达那里。

目标2：盈利增加10％

关键结果：

• KR1. 实施供应商招标系统，采购成本降低10％

• KR2. 将配送车队外包给店铺，物流成本降低25％

• KR3. 在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动，收入相比去年翻番

你的员工确切地知道他们必须做什么来实现目标，以及需要实施哪些行动。你看到这一切将变得更容易和透明吗？

我们已经给出了OKRs的2个例子，这些定义可以由一个公司的高管来定义。

但是使用OKR方法的一个很大的优点是：上级的关键的结果之一，可以成为下级的目标。这样它可以实现上下联结，确保整个公司追求共同的最终目标。

对于目标1，CEO预期的关键结果是：

• KR1. 在3月之前选择40个新的候选加盟商

• KR2. 在6月之前完成其中30个培训

• KR3. 在9月之前与其中的25个签订合同

• KR4. 在12月之前开设20家店铺

这些关键结果，可以体现在公司的部门目标之中。

人力资源团队的OKRs实例

目标1：在3月之前选择40个新的候选加盟商

关键结果：

• KR1. 1月之前收到500份简历

• KR2. 2月选择60名面试候选人

• KR3. 3月前选择40名候选者

培训团队的OKRs实例：

目标2：在6月之前完成其中30个培训

关键结果：

• KR1. 3月之前开发新教材和PPT

• KR2. 5月之前进行为期一个月的培训课程

• KR3. 6月之前完成课程的至少有30人

法律团队的OKRs实例：

目标3：在9月之前与其中的25个签订合同

关键结果：

• KR1. 7月收集文件、登记信息

• KR2. 8月草拟合同

• KR3. 9月签订至少25份合同

运营团队的OKRs实例：

目标4：在12月之前开设20家店铺

关键结果：

• KR1. 协助25个加盟商在9月之前选择业务点

• KR2. 10月购买材料并开始翻新

• KR3. 在12月之前（圣诞节前）开设至少20家新店

正如你所看到的，每个人都清楚需要做什么以及如何衡量他们的结果。这可以持续的深入最低层级，使得管理变得更加容易。

对于公司目标2，可以分解如下：

IT部门的OKRs实例：

目标1：实施供应商注册招标系统，采购成本降低10％

关键结果：

• KR1. 3月前制定新制度

• KR2. 4月进行测试和集成

• KR3. 6月底前推出新的招标系统

物流团队的OKRs实例：

目标2：将配送车队外包给商店并降低成本25%

关键结果：

• KR1. 在2月之前出售现有的车队

• KR2. 3月寻找供应商和报价

• KR3. 3月份实施外包

营销团队的OKRs实例：

目标3：在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动，收入相比去年翻番

关键结果：

• KR1. 1月前制定方案并提交

• KR2. 3月前完成方案分析

• KR3. 在上述节日开展活动

正如你可以说的，上面的关键结果更多的是一个“成就”（里程碑），而不是数字。所以我们要为财务团队创造一个OKR。

财务团队的OKRs实例：

目标：建议其他团队达到财务指标

关键结果：

• KR. 季度收入翻番相比上年同期

大家从这个案例中可以看到OKR是如何从公司层级分解到部门的，公司的KR可能成为部门的O。同理，部门的KR可以成为员工的O。所有层级的目标保持一致与对齐，是OKR最为关键的一个要素。

当然，我们也鼓励员工由下而上的提出创新型，挑战型目标，只有这样，组织的目标也是有活力、有支撑、可达成的。