作者：谢克海（北大方正集团有限公司总裁兼CEO）

综合自：哈佛商业评论、中国HRD俱乐部

导读：

推动HR战略转型的重要工具——三支柱模式，并没有让HR成为战略级合作伙伴。本文从企业全员、业务单元和CEO三个视角，提出了钻石型模式，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，推动落实解决方案。

核心观点

问题

作为本应推动HR战略转型的重要工具，三支柱模式的出现已有20多年。但很多企业即使完成了三支柱模式的转换，也并没有解决HR面临的尴尬局面，HR 仍然无法成为战略级合作伙伴。其背后的原因何在？是否存在其他的组织结构选择？

原因

三支柱模式在现实应用中存在HRCOE服务对象不清晰、战略职责未有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向业务单元偏移等问题，所以无法为组织提供明确的、战略级的支持，充分发挥HR的价值。因此需要对三支柱进行全面升级。

解决方案

本文提出重新搭建HR组织结构，通过从企业全员、业务单元和CEO三个视角，搭建 1-O (CHO）、2-C (HRSRC、HRSSC）、3-P (HRAP、HRBP、HRCP）的钻石型模式，其视角更为全面、服务对象更为明确、职责更为清晰，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能够真正发挥战略价值。

正文

作为一位在人力资源领域深耕了20多年的管理实践者，我既在大型跨国公司工作过，也在大型国内企业工作过，它们所在的国家不同、行业不同、规模不同、体制和管理文化也不同，我亲身经历了过去20多年HR管理理论和实践的变迁。特别是三年来，当我担任CEO后，开始从更高的层面，即站在组织全局的高度，重新审视企业HR工作的价值，我有了一些全新的认识和思考。

关于HR如何实现战略转型，我在《哈佛商业评论》中文版 2017 年10 月刊上发表的《HR战略转型新路径：iPODAR》一文中，已明确提出：

战略HR管理需要以执行性／运营性工作(implementation）为基础，关注关键人才决策（People）和打造组织环境（Organization）。在工作方法上通过系统调研，进行清晰区分（Differentiation），采取坚决快速的行动（Action），最终达成组织公认的，具有战略影响意义的结果（Result），即 iPODAR 路径。

既然目标是成为战略级HR，路径也已经确定，那么需要什么样的组织结构来支撑呢？iPODAR是对HR战略价值的重新定义，HR的工作重心和职责内容应当进行重新梳理，企业HR也应当构建一套与之相匹配的组织结构，而目前通常的HR三支柱模式无法提供有效的支持和保障，因此我认为，随着时代和组织的变化，产生于20多年前的三支柱模式也到了需要重新思考和全面升级的时候了。

三支柱的功与过

三支柱模式出现后，为HR组织设计提供了指引，服务了很多企业。HRBP (HR Business Partner，人力资源业务伙伴）、HRCOE (HR Center of Expertise／HR Center of Excellence，人力资源专家中心）、HRSSC (HR Shared Services Center，人力资源共享服务中心）是伴随着HR部门职能细化和升级而出现的，三者共同组成了现代HR管理组织体系内的“三驾马车”。

然而在现实中我们发现，从服务对象是否清晰的角度，“三驾马车”之间存在着差异，而这种差异直接影响甚至阻碍了HR战略价值的发挥。

HRBP 因为有明确的服务对象，使得他们能够全力满足业务单元（BU）的具体需求，而HRCOE 和 HRSSC 也很大程度上偏重服务于HRBP，这使整个HR团队疲于应对 BU“下达的任务”，HRBP 成了三支柱的核心，这就是为什么大部分公司的HR工作围绕着分散的 BU 开展，而缺少从全员和组织层面的整体考量。

BU 与公司的关系是局部与整体的关系，但公司不是 BU 的简单加总，作为局部的 BU 做强不意味着公司整体能够做强，仅仅站在 BU 层面考虑 BU 的发展，很可能会导致整个公司内部资源争夺加剧，战略发展方向偏离，甚至组织畸形发展。

韦尔奇接手通用电气（GE）时有 150 多个部门，这些部门大多只注重内部成长，而不管市场上的变化，财务表现虽然很稳定，但却不突出。韦尔奇站在整个 GE 长远发展角度，实施了一系列重大调整，将原来的上百个业务部门缩减为 13 个，用业绩稳定的电视机业务事业部换取了有更大增长空间的汤姆逊医疗事业部，整体协同发展，从而成就了包括 GE 医疗在内的多个全球数一数二的业务单元，重建了这家全球顶尖的企业。

现实中，大部分企业的 HRCOE 自身定义模糊，服务对象不清晰，没能站在更高层面对组织深层次问题进行系统分析和研究，常常陷入为服务于 HRBP 而开展的各种基础政策研究和制度修订等具体工作中，HRCOE 的战略职责未能有效发挥，本应有的对组织和员工的战略价值被忽略了。

HR 部门整体价值的发挥很大程度上只能依赖于 CHO 的个人认知、视野、能力等，但由于 CHO 往往忙于日常管理、协调等方面的工作，或因个人认知、视野、能力限制不能及时关注组织和全员面临的问题，这就会导致没有人站在组织的高度和全员的角度考虑问题，HR 没有为 CEO 定期提供战略层面的专业性系统报告，无法帮助 CEO 得到组织宏观的图景，全员的需求很难被听到。

所以，越来越多的公司即使完成了三支柱模式的转换，却依然没有将 HR 推向组织战略层面，未能成功实现 HR 管理的真正战略转型，CHO 也无法发挥战略合作伙伴的价值。

三视角与三角色

那么，究竟什么样的 HR 组织结构能够全面地支撑企业的 HR 管理，并帮助 HR 达到战略级呢？随着时代的发展变化，组织结构逐渐趋于扁平化，敏捷管理的要求日益凸显，企业越来越关注个体的激活和每一位组织成员的创造力所带来的价值，因而，HR 除了要站在 BU 的角度思考问题满足需求，还要了解不同员工所面临的痛点和问题，倾听全员的声音，关注全员的期盼，因此 HR 需要有全员视角。

此外，更为重要的，HR 要实现战略价值最根本的是站在整个组织的角度思考问题，满足组织需求，而 CEO 考虑的是组织整体发展的问题，从一定意义上说，在大多数组织中 CEO 的视角即组织的视角，因而 HR 还需要有 CEO 视角。所以，我认为 HR 须有三个视角——全员视角、BU 视角、CEO 视角。

HR 在 BU 视角下有专门为 BU 服务的角色—— HRBP，那么在全员视角和 CEO 视角下同样需要有明确的专门为全体员工和 CEO 服务的角色——HRAP (HR Across-the-board Partner，人力资源全员伙伴）和 HRCP (HR Chief Partner，人力资源组织伙伴）。由此，形成与 HR 三视角对应的、具有明确服务对象的、完整的 HR 三角色—— HRAP、HRBP、HRCP。

HRAP 解决全员视角下 HR 应做的事情，成为全体员工的咨询顾问，同时研究并推动创造员工想干、能干的环境。事业伟大、财务回报、职业前景、内心感受这些奠定“想干”的环境，治理体系和管理体系决定“能干”的环境。HRAP 的关注点应覆盖到全员，做到从高管到基层员工、从前台业务员工到中后台职能员工的分层分类关注，能够“听见”来自所有员工的声音。

在目前没有专门 HRAP 的管理模式下，对全员的关注通常只定位于传统的员工关系职能上，高度、角度、力度方面往往不够。比如对员工的关注往往集中在员工关怀、满意度调查、团建活动等方面，甚至偏“娱乐化”“福利化”，很难触及全员是否真的“想干”“能干”，往往在 HR 部门工作中处于弱势与执行地位。

更重要的是，员工关系关注的对象往往集中在中层和基层员工，而不太考虑高管，忽视了高管的想法和感受。而真正意义上的全员应该是从基层员工到高管团队（EMT，Executive Management Team），因为高管团队是否“想干”“能干”对于企业来说十分重要。恰恰这一部分是员工关系工作的空白地带，因此很难引起战略级的重视，推动力影响力和贡献度都不够。

对HRAP提出了更高的素质要求，需要“9懂”：

HRCP 即人力资源组织伙伴，是 HR 的总参谋长，思考 CEO 视角下 HR 应做的事情，真正站在组织的高度研究 CEO 关心的问题。那么 CEO 们关心哪些问题呢？最核心的是组织绩效的提高，包括“为何做”，即愿景（Vision）；“做什么”，即业务战略（Business Strategy）；“谁去做”，即人才战略（People Strategy）；“做没做”，即执行与结果（Execution & Results）。具体到 HR 应考虑的问题，举例如下：

。公司符合时代趋势吗？

。公司离伟大的目标越来越近，还是渐行渐远？

。业务方向对吗？业务组合合理吗？

。某项业务真的越来越好，还是愈来愈差？

。我们的组织能力是越来越强，还是越来越弱？

。核心管理人员谁行，谁不行？谁该上，谁该下？

。权限分配合理吗？谁过大，谁过小？

。公司流程“堵点“在哪里？

。有没有隐藏的“风险点”在累积？

。我们终将“超越”还是“输给”与同行业地位类似的企业？

这些都是 CEO 关心的事，涉及人和组织，也正是 HRCP 需要研究的范围。大部分的 HR 没有成为组织的战略伙伴，往往是因为没有从 CEO 的视角考虑问题，自然也就无法与 CEO“同频”。少数 HR 关注到这些问题，但由于没有相应的组织结构支持，使得对这些问题的思考和研究主要取决于个人的能力水平，或者疲于应对日常工作，而导致无法进行系统性、周期性的研究，进而无法为 CEO 提供战略级的支持。

HRBP依然以助力业务部门成功为使命，但可能要调整心态，接受HRAP、HRCP两个“兄弟”顺应大势所趋的“诞生”，在懂得行业发展规律、业务运作模式、关键业务及关键人才的匹配、业务单元发展的潜在问题、业务与职能之间的平衡关系、推动问题解决的策略的同时，要实现从“接单”到“下单＋接单”的转变。

综上，HRAP、HRCP 和 HRBP 同样十分必要，需要单独设立出来，并明确各自的工作职责，为其提供有效的组织保障，使其能够在“规定时间”内完成“规定动作”，进而保证全员视角、BU 视角、CEO 视角的问题都有专人研究并推动解决。

在钻石型的HR组织架构下，CHO必须懂得战略级HR，即：不仅需要清楚知道做什么（iPO）、怎么做（DAR）、服务谁（CEO、业务单元、组织全员），而且需要HRAP、HRBP、HRCP的辅佐与协助。

由三支柱模式到钻石型模式

为了完成 HR 战略级转型的内在需求，HR 组织结构需要重新设计。在现行的三支柱模式下，HRBP 独大，越来越多的企业 HR 都在以 HRBP 为中心，忽视了 HRCOE 和 HRSSC，特别是其中 HRAP 和 HRCP 应有的角色，也缺乏 CHO 的统领。三支柱面临着“支不住”的困境，所以，需要视角更为全面、服务对象更为明确、职责更为清晰的“钻石型模式”。

因此，我明确提出拆分 HRCOE，改变三支柱模式，建立 HR 钻石型模式。原三支柱模式中HRCOE应关注全员和组织的职责由HRAP和HRCP承担，HRAP、HRCP成为独立角色，并有明确的服务对象，其职责成为规定动作，同时，就HRCOE中研究分析职责新成立HRSRC（HR Shared Research Center，人力资源共享研究中心）这样实现“职责归位”，有效解决HRCOE服务对象模糊，对组织和员工战略价值被忽视、原有职责不能充分发挥的问题。

HRBP和HRSSC保持不变。CHO统领全局，HRAP、HRBP、HRCP、HRSRC、HRSSC五个角色相互链接配合，其中1-O（CHO）是HR的领导核心，2-C（HRSRC与HRSSC）是HR内部的基础平台，而3-P（HRAP、HRBP、HRCP）则是HR的外部输出与输入端口。

HRAP 站在全员的角度，服务全员，是员工和组织环境的感应器。主要负责全员激活度管理和组织竞争力诊断。考虑如何建设让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力、活力和创造力的问题，聚焦在倾听全员声音，捕捉组织杂音，并通过对组织-线的反馈分析诊断出组织深层次问题，并将问题清晰呈现，引起关注，力求解决。

HRBP 站在 BU Head 的角度，服务 BU，根据业务需要找到业务发展关键人才，通过 HR 手段帮助业务团队提升专业素质和能力，同时在 BU 层面落实 HR 制度、流程、方案。与三支柱模式不同的是，新的 HRBP 不再是纯服务、工作内容随机的被动“接单”角色，而是应当进入 BU 决策层，主动思考并推动解决 BU 的关键人才“谁上谁下”和组织环境的问题，支持 BU 的发展和战略的实现。

HRCP 站在 CEO 的角度，服务 CEO，聚焦人才战略（People Strategy）以及组织问题（Organization）。一方面关注企业高层及核心岗位，帮助组织识别潜藏在优秀人队列中的“问题人”，找到顶级人才，为“谁上谁下”的问题提供重要参考意见；另一方面关注组织发展，帮助 CEO 梳理组织愿景、业务战略、人才战略、执行与结果等各个环节，对组织做出整体分析判断，通过系统性调研发现组织问题，形成清晰的报告及结论，提出解决建议并推动落实；此外，还关注 HR 各项核心工作的战略运营，对涉及 HRAP、HRBP、HRSRC、HRSSC 的各项重大战略性“规定动作”完成情况进行跟踪并推进。

HRSRC 专注制度制定与方法标准，为人才战略、组织问题和有效区分提供充分的专业依据和政策支撑，开展政策研究和同业调研，并为招聘选拔、绩效考核、薪酬激励等工作制定标准和依据，确保全公司制度、流程、方案框架设计的一致性。

HRSSC 专注运营支持，除入职管理、工资支付、社保福利、工作时间管理、信息系统管理等事务性工作外，还为组织采取其他行动达成有效结果提供相应的流程文件支持，确保全公司服务交付的一致性。

与此同时，CHO 与 CEO“同频”，立足组织的高度把控 HR 的工作方向，确立 HR 战略目标，明确重点工作内容；进行重要事项的内外部沟通协调，并将各角色反馈的问题和信息综合分析，下指令统筹布置各项任务；并协助 CEO 分析组织高层人员情况，参与重大 HR 决策，制定相应切实有效的行动策略。

在企业应用中，具体组织结构可以如图《钻石型模式在企业中的应用》。

三点提示

钻石型模式下的HRAP、HRBP、HRCP 与 HRSRC、HRSSC 五个角色要求有专人对相关内容负责，这样便解决前文提到角色设定的职责没能有效发挥的问题。五个模块单独设置，将有助于 HR 从不同的角度站在组织的高度解决组织的问题。在钻石型模式的具体实施过程中有三点内容需要特别注意：

1. HRCP 不等于 HR Head。HRCP 研究组织整体的问题，HR Head (HR 负责人）也站在组织的高度纵览全局，但值得注意的是，HRCP 并不等于 HR Head。在实际工作中，HR Head 面临多种复杂情况，需处理来自上级、下级和平行部门的各类信息，解决相应问题。这导致 HR Head 的工作时间和精力被大量的沟通协调所占用，而留给组织问题的整体分析和研究将相对有限。

因此，HRCP 需辅助 HR Head 对人与组织的问题进行研究，纵观全局，综合分析各业务模块之间的关系，以及业务模块与职能部门之间的配合，对队伍建设、组织建设、文化建设等重大长远问题提出意见和建议，及时为 HR Head 提供智慧输出，成为 HR Head 的“参谋长”。

2. 中小企业需要专人但未必全职。三支柱模式下的 HR 部门仅设三个角色，而钻石型模式中的五个角色均需专人负责，是否会带来人员编制和人工成本的增加？特别是对中小企业来说，是否会为企业增加成本？答案是否定的。

钻石型模式为 HR 管理提供更为有效的管理模式，旨在通过结构和视角上的改变，而非人数上的增加，使企业 HR 各项功能更加全面细化，它要求有专人对全体人员、对业务单元、对组织整体负责，同时要求有专人进行政策研究，提供服务支持，这些职能要求即便对中小企业也是一样。

只是并非需要每个角色都设置至少一个人员编制，在资源有限的情况下，可设专人兼岗，即一名 HR 工作者担任多项角色，但需保证各角色所包含的工作内容均有相应的责任人予以完成。至于 HRAP、HRBP、HRCP 与 HRSRC、HRSSC 五个角色中具体哪几个角色可以组合兼任，需根据组织发展阶段及相应人员的能力素质决定。

3. HRAP 和 HRCP 的能力素质要求，与 HR 以往的“接单”角色不同，钻石型模式要求 HR 增加“下单”角色，因为没有“下单”就不可能成为战略级 HR，即站在组织的高度主动发起流程，锁定重大问题，形成解决方案，这就要求 HRAP 和 HRCP 在实际工作中应具备相应的能力素质。

HRAP 关注组织全员，需要发现员工内在动机和公司治理方面的问题，不仅仅停留在所见即所得的浅层判断，更要进行深度解读和分析。因而要求 HRAP 具备足够的感知能力、信息整合能力问题分析能力及综合判断能力，同时系统的 HR 专业能力也是不可或缺的。

HRCP 站在 CEO 的角度关注人与组织，研究的是复杂、敏感、具有战略高度的各项问题，并涉及组织的核心层面。因而要求 HRCP 具备大局观和战略眼光，以及人员甄别能力、分析洞察能力和组织推动能力，此外，良好的沟通彩响能力和商业敏感性也将促进其组织价值的实现。

名词解释

CHO——首席人力资源官

BU——业务单元

HRAP——人力资源全员伙伴

HRCP——人力资源组织伙伴

HRBP——人力资源业务伙伴

HRSRC 一一人力资源共享研究中心

HRSSC 人力资源共享服务中心

HRCOE 一-人力资源专家中心

HR 管理从三支柱模式到钻石型模式的转变来源于企业实践的洞察和思考，但现有实践并未形成统一的结构和科学的标准，探索中的 HR 各角色之间均未产生清晰有效的职责划分、任务标准、素质要求以及人员配置。

在以创新为核心的时代背景下，“人”的重要性日益凸显，员工对于企业发展至关重要，企业应从“以薪留人”的观念转变为“以心留人”，打造全员“想干、能干”的组织环境。

与此同时，各业务单元的发展也不能忽视。但各业务单元的强大并不表示组织整体强大，在重点发展业务的同时，需要从组织的层面考虑各业务模块之间的平衡以及资源的合理配置。

因此，从企业长远发展的角度看，全员、BU、CEO 这三个视角缺一不可，与此相对应的 HRAP、HRBP、HRCP 三者皆十分必要。加之 HRSRC 与 HRSSC 支持，HR 管理结构得到了进一步完善。

钻石型模式将改变目前过于强调以 HRBP 为核心以及 HRCOE 职责不能有效发挥的状况，解决三支柱“支不住”的问题，通过 CHO 的统领及 HRAP、HRBP、HRCP、HRSRC、HRSSC 五个角色的协调配合，打破传统 HR 管理的困境，使 HR 的结构更加坚固，进而为 HR 提供强有力的组织体系保障，使 HR 成为组织战略伙伴，成功实现 HR 的战略价值。