谢克海，HRA名誉会长、北大方正集团有限公司总裁兼CEO、北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员、中国人民大学商学院管理实践教授。

谢克海先生本次主旨演讲基于其在《哈佛商业评论》中文版2018年6月刊上发表的《HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式》一文，同样也是其iPODAR理论体系中的重要系列。

iPODAR系列I

iPODAR系列I（HR：iPODAR与HRM3.0）重点阐述了iPODAR理论，明确提出iPODAR是HR实现战略转型的新路径；

iPODAR系列II

iPODAR系列II（HR：由三支柱到钻石型）基于企业全员、业务单元和CEO三个视角，提出了钻石型模式，重塑HR组织结构，帮助HR站在组织的高度推动战略转型。

（以下内容根据谢克海先生在“HRA2018年度人力资源巅峰盛会”主旨演讲整理）

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导言- iPODAR

关于HR如何实现战略转型，我去年提出了新的路径-iPODAR，iPODAR是对HR战略价值的重新定义，对HR的工作重心和职责内容进行了重新梳理，即战略HR管理需要以执行性/运营性工作（implementation）为基础（Initial Stage），关注关键人才决策（People）和打造组织环境（Organization）。在工作方法上通过系统调研，进行清晰区分（Differentiation），采取坚决快速的行动（Action），最终达成组织公认的，具有战略影响意义的结果（Result）。

有关iPODAR的具体内容，我在《哈佛商业评论》中文版2017年10月刊《HR战略转型新路径：iPODAR》一文中进行了详细阐述。

那么HR的战略转型究竟需要什么样的组织结构来支撑呢？今年6月，我在《哈佛商业评论》中文版发表了《HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式》一文，今天我将基于此来阐述与HR战略转型相匹配的组织结构，他们相互关联，独立成篇。

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三支柱的致命伤

现象与困惑

目前通常的HR三支柱模式出现已有20多年，却无法提供推动HR战略转型的有效支持和保障，很多企业即使完成了三支柱模式的转换，也并没有解决HR面临的尴尬局面，COE上不去、下不来，BP难融入、难执行，SSC基础弱、交付弱，HR仍然无法成为战略级合作伙伴。

随着时代和组织的变化，三支柱模式也到了需要重新思考和全面升级的时候了。

三支柱为何支不住

三支柱模式下，BU成了组织的核心，形成了BU下单、BP接单、COE和SSC沦为帮手的局面，大部分公司的HR工作围绕着分散的BU开展，而缺少从全员和组织层面的整体考量。

回到HR定义，我们发现，HR的使命均是服务于组织，而非BU！

BU与公司的关系是局部与整体的关系，但公司不是BU的简单加总，作为局部的BU做强不意味着公司整体能够做强。

BU中心化、COE模糊化、ER等边缘化成为三支柱的致命伤！BP成功正是因为其有明确聚焦的服务对象，有规定动作、事推人；而COE没有明确聚焦的服务对象，没有统一规定动作，导致其模糊化，导致全局重大问题弱化，为CEO提供的战略级服务弱化。

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由三支柱到钻石型

三视角与三角色

去年我曾提出，HR除了要站在BU的角度思考问题满足需求，即具备BU视角；还要了解不同员工所面临的痛点和问题，倾听全员的声音，关注全员的期盼，即具备全员视角；此外，HR要实现战略价值，更要站在CEO的角度思考整个组织的问题，满足组织需求，考虑组织整体发展，即具备CEO视角。

基于以上三个视角，形成与之对应的、具有明确服务对象的、完整的HR三角色——HRAP（HR Across-the-board Partner，人力资源全员伙伴）、HRBP、HRCP（HR Chief Partner，人力资源组织伙伴）。

HRAP

从AP的使命、信仰、懂得、动作、比较五个方面分别来看，致力于“全员想干”的组织环境，听到“全员”的声音，成为全员和组织的感应器是其使命；其信仰是深知员工“想干”是企业竞争力、生命力、敏捷力、创新力、应变力之源；同时，AP还需要“9懂”，这是组织对其提出的更高素质要求，特别是要懂得影响想干的因素、想干的表现、数字背后的数字以及高管“不想干”才是最可怕的：

以围绕“打造想干、能干的组织环境”开展的一系列动作作为AP的规定动作：

与员工关系、EAP不同，AP不是简单的“救死扶伤”，而更像“交通管理”；不是单纯的“服务乙方”，而是以“服务乙方”为目的，以“搞定甲方”为手法；不是拼人头、拼服务态度，而是拼组织理解力、拼影响力；不仅关注中基层，更要覆盖高管；由高层无所谓，到高层认真听、坚决挺。因此，AP的价值远大于ER、EAP。

HRCP

CP是HR的参谋长，是HR的COO，统筹AP、BP、SRC、SSC，站在CEO的高度就“P”、“O”给出清晰建议，做到报告、态度、结果清晰，懂得区分人（谁上、谁下）、区分组织（找出“血栓”、“病因”） 。

CEO们最关心的是组织绩效的提高，包括“为何做”，即愿景（Vision）；“做什么”，即业务战略（Business Strategy）；“谁去做”，即人才战略（People Strategy）；“做没做”，即执行与结果（Execution & Results）。CP思考的是CEO视角下人才和组织的问题，围绕人才和组织问题进行一系列规定动作，因而其视角、价值以及职责范围都要远大于OD、ED。

HRBP

BP依然以助力业务部门成功为使命，但可能要调整心态，接受AP、CP两个“兄弟”顺应大势所趋的“诞生”，在懂得行业发展规律、业务运作模式、关键业务及关键人才的匹配、业务单元发展的潜在问题、业务与职能之间的平衡关系、推动问题解决的策略的同时，要实现从“接单”到“下单+接单”的转变。

CHO

目前大多数CHO常犯的错误主要是“有队伍没结构”、“有专业没态度”等，我认为CHO可以分为三个层级，第一层级是“二传手”，有统计无建议；第二层级是“专业人”，有专业无态度；而在钻石型的HR组织架构下，CHO必须懂得战略级HR，即第三层级“合伙人”，有专业有态度。

关于CHO的内容会另外有专题进行讨论。

三支柱到钻石型

通过从三支柱到钻石型结构，可以有效实现从HR到SHR的转变。

总结与说明

值得注意的是，钻石型模式对初创期和中小型企业同样适用。因为在初创期和中小型企业中，人比制度更重要，钻石型模式全面提供的HR各角色，在初创期和中小型企业中同样需要责任人，但可不必全职担任。

钻石型模式将改变目前过于强调以HRBP为核心以及HRCOE职责不能有效发挥的状况，解决三支柱“支不住”的问题，通过CHO的统领及HRAP、HRBP、HRCP、HRSRC、HRSSC五个角色的协调配合，打破传统HR管理的困境，使HR成为组织战略伙伴，成功实现HR的战略价值。

谢克海先生欢迎与各位HR朋友及企业管理者共同交流探讨