当工作（职位）成为一种最常见的交易品时——

考虑到任何行业或不同市场里的公司都提供相同的“产品”工作（职位）时，特别是，世界各地每天都有越来越多的初创企业加入进来、提供相同的这种“产品”时，

“公司如何在市场上向人们成功“销售”自家“出产”的工作（职位）并有效驱动业务？

当下，这恐怕是领导们应当关注的一个关键问题。

事实上，人们早就已经开始在市场上主动“选购”工作（职位）了，而不是相对传统的、接受雇主的挑选，并且变得越来越挑剔，越来越像消费者在“选购”日用生活品。如果你认为贵公司只是在外部面对这个挑战，你也错了。

看看任仕达（Randstad）最近的一项发现。根据其2019年雇主品牌调查，31%、在中国（未包含香港和台湾）的受访者计划在明年内更换工作单位，而此数据在2018年则为29%。也就是说，贵公司可能正在与其他公司或猎头公司竞争，争取留下已经在职的三分之一的员工——换句话说，希望他们在2020年再次“选购”贵司提供的工作。

公司该如何应对？如何在这样的市场取胜？

了解市场是第一步的。就像了解消费者真正买单的是什么一样，了解人才真正买单的是什么——他们把时间、智力和精力用来“选购”一份工作，去完成他们自己计划完成的工作（任务）。我们已经在我的上一篇文章“工作成为产品：1份工作能否撑起12项关键任务https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI2MzQ1NjExNg==&mid=2247484623&idx=1&sn=15ef19beb1a4c9249818e04a011440e6&scene=21#wechat_redirect”中探讨过这点。

在我们了解了人才市场之后呢？

在这个阶段，我们需要利用对人才市场的理解，来激发和推动组织能力的建设和相应的资源分配，从而明确我们的“产品”工作的价值和内容。

如果我们想扩大产品“工作”的销量呢？

我们需要给予“产品用户”一个重大的理由，并据此建设和交付一个品牌——实际上，当我们招聘第一个员工，通常是我们创始人本人（有点儿讽刺，是吧？～）时，我们已经拥有了这个品牌，这个品牌通常被称为“雇主品牌”，一个由赛蒙·巴洛（Simon Barrow）于1989年，在英国构思的概念。

这里的区别在于，我们是否在积极建设和/或管理我们的雇主品牌。

要做到积极有效的建设和/或管理我们的雇主品牌，我们需要清晰陈述我们的价值主张，以更好反映和用户传递这个重大的理由。

在这里，人们从他们的同行——面向消费者推广的同行那里，借用了一个关键的概念和工具，即价值主张（Value Proposition）；但为了更好的聚焦于人才市场的受众，人们将其表述为员工价值主张（ Employee Value Proposition - EVP），还有一些与之核心含义相同的不同表达，如就业/工作价值主张（Employment Value Proposition - EVP）、雇主价值主张（ Employer Value Proposition - EVP）和雇主品牌价值主张（Employer Brand Value Proposition - EBVP）等说法。

在有关EVP或EBVP的各种定义中，我最欣赏来自Tandehill人力资本咨询公司的Brad Hill和Christine Tande提出的一个定义，即他们于2006年、发表在世界薪酬协会（World@Work）旗下Workpan杂志上的文章中建议的那样：“公司需要一个就业/工作价值主张（Employment Value Proposition - EVP）——一个关于为什么其组织里的总工作体验（ total work experience）优于其他组织的表述”。

因而，现在的一个大的问题是：

“我们考虑提倡或者准备接受什么样的价值，以表明你的总工作体验优越，能够受到人才市场和候选人的青睐，或者，人们能在我们的工作单位中收获什么样的价值，以感受到总工作体验的优越？

根据我们对人才市场的理解——12项要达成的工作（任务）如何通过1份工作来实现，加上，我们对于中国和世界其他地区的雇主品牌建设和推广项目的观察，以及作为领励领导层员工的个人经历，我认为，在7项主要的价值里面，暗含了优越的总工作体验的线索，如图1所示。

图1：

 

第一：善（Goodness）
      善意和善的行动，让人们自我感觉良好和充满希望，人们因此寻找他们。工作单位（雇主），不应该是作恶的，而应该参与推动它们所处的社会向前推进。

因此，积极的使命、积极的愿景和积极的价值观，应该首先在企业中，完成对基调的设定。

要评估这一点，请提问“我们的业务，在道义上有多积极？”

第二点：成长空间（Room）

      人们寻找工作，是寻找成长的空间，因为，人们来这里不仅仅是为了筹钱、发财——仅仅为了筹钱、发财的话，世上还有其他途径可以实现；我们深知这一点。

想有个直观理解？请参看下面的图2。

图2

 

根据任仕达（Randstad）2019年雇主品牌调研的中国区（未包含香港和台湾）报告，人们离职的第一个原因是“职业路径有限（limited career path）”，而不是工资。

如何交付成长空间这个价值？问一个问题：可供员工成长的空间有多大？

落到实地，一份有挑战的工作是首要的。

我相信，这里的困难在于，一份有挑战的工作，是不是来自于以人为中心的组织设计，并有赖于支持型的领导层（ supportive leadership）。

第三：参与（Ownership）

是的，这也包括利润分享和股权/股份分享。但，此条，在这里的含义更为宽泛。

问这个问题：公司是如何是如何做出决定的。那是这项关键价值“参与”的关键，毕竟，利润分享或股份持有的本质也是关乎决策权。

并且，如果缺乏参与，又如何确保员工有主人翁的精神和付出呢？

在这个方面，知识分享的情形如何是比较容易看到的事情，而是否遵循透明的决策和保持沟通的开放性，以及将员工视为组织中的深度的主要利益相关者的态度，才是决定性的。

第四：“哇！”（WOW）

“哇！”在许多场合，这是人们最喜欢听到的一个、表达惊叹的词，因为它很自然的意味出，对一个卓越的表现或非凡的结果的赞美。

人们为此而努力，员工为此而努力，这是最具影响力的奖励，是直接而即时的，也并不存在额外的成本。

在热忱的投入和专业的技能之外，这里的一个主要挑战是，如何在员工队伍中植入创新的意识和意愿，以推动独特的能力塑造，来促进客户的成功。

问这个问题：人们是创造和交付价值的方式和程度如何，以激发我们的实践。

第五：并进（Together）

人们寻找归属感，希望在更大的事业中参与其中，所以他们希望一起工作，一起向前进。

要了解一个公司或组织是否支持这项价值，只需问一个问题：“同事们如何相处的？”

如果一个团队的领导的哲学理念是“世界是丰盈的”，他们将促进内部公平和均衡性，并努力善待同事或客户。

当然了，一个有前途的团队需要可以相互依赖的团队成员。

第六：荣耀（Honor）

“在对人的支持上，这个组织有多努力？“

这是很值得人们关注的一个问题；这关于企业内部真正的真实性是什么样子的。

业务是建立在什么样的假设之上的？人的本性是好的、中性的还是坏的？

公司倾向于通过什么，来实现对员工的激励？恐惧、贪婪、勇气、爱还是其他？

上司采取什么样的方法，来推动团队合作？控制、命令、领导、授权或其他？

公司会认为人员比流程更可贵吗？团队会为荣誉而喝彩吗？

我相信人们愿意做一些光彩的事情，包括领受一份有意义和富有挑战性的工作，促进客户的成功，并把荣誉带给他们周围的人。你呢？

 

第七：可持续收益（Sustainability）

生活可以是没有边界的，世界也是不断在循环的。

人们有各自的生活，要完成各自的探索，有各自的家庭和孩子去关爱，而组织和社会也有代谢传承，不断需要新的一代加入，传递和积累那些可敬的事业。因此，人们有理由在工作单位寻求可持续性，获得合理的薪酬，并有机会获得全面的健康（wellbeing）和终身就业能力。

这里的问题是“组织中的人，尤其是领导者，是如何看待明天的？”他们是否意识到一个健康的组织，无论是人力还是财力上，都是迈向更大目标的基石？。

如果你耐心读到这里，你可能已经注意到了：这7项关键价值中的每个词的第一个字母，组合起来，就是“growths”这个词；所以，我希望称这个想法为“Growths成长模型：7彩价值光谱”，并建议关注7项价值之间的互动关系，就如同我在图1中所做的示例那样。

你也可以参考图3，了解我建议的7个问题与7项价值之间的联系。

图3

 

 你的工作单位真的奖励成长吗？你是否满意你们的工作单位奖励成长的方式和行为？

欢迎你设计出自己的组合。

*为讲好中国故事，为“一带一路”倡议作出贡献，本文原作为英文，题为“Why People 'buy' a Job from You?”。欲查询原文，可点击此处阅读英文版https://www.linkedin.com/pulse/why-people-buy-job-from-you-steven-li/。