这也让编者想起《金地月刊》曾经刊发过反响热烈的“职场工作战”系列文章，因此约请当时的专栏作者就这个话题发表一点意见。同时重新发布2002年的《金地月刊》年度佳作《工作的长宽高》供读者参考。
金地优秀企业文化DNA的精华——《金地之道》，是30年来全体金地人积累传承的思想成果和行动纲领。
其中，“坚韧内省”既是金地之道的个中深意，更是金地人“用心做事”的精髓所在。在我们的工作中，既要坚持以业绩为导向的发展理念，又要有善于思考、勤于反思的良好习惯。
《工作的长宽高》一文，对于如何树立正确的工作观，颇多有益的思考，旧文新读，或许会有不一样的感悟。
不识“工作长宽高”，加班到老也徒劳
金地公司在深圳的足球组织有将近20年历史了，正式名称叫金地足协，微信群取名为“金球兄弟团”，大家经常会自夸说“我们金球是大球会”——也不算太自吹自擂，球队中确实藏龙卧虎，人才济济。前两年有个外号“小鸟”（现在已经改称“鸟叔”了）的兄弟离开深圳回内地发展，就有个哥们吟诗一首，为小鸟壮行，诗曰：
众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，只有金球团。
的确是一首激情四射的好诗！
这阵子“996”的话题热得不行，广大吃瓜群众频频举手，踊跃发言；不过大都流于表面，各执一端，没太多真知灼见。作为前任知名媒体从业者，我们金球团的第一边锋TJF同学实在看不下去了，在朋友圈发出一个小小的感慨：“这届网友真的不行，996都能讨论这么久，这可是一个用了快10年的词了，醒醒吧，现在是007的世界了。”
依我说，只要见过7-ELEVEn便利店的人，就不应该对996这么敏感吧？早在1946年，这家美国公司就将营业时间设定为早上7点至晚上11点了。
套用德云社张鹤伦的名言，这事儿完全“不、值、一、提”，关键是“心、态！”
许多人陷于对996是非对错的争论，而忽略了996背后所潜藏的其实是“工作的投入产出比”这个关键问题。
首先要确认一个基本概念，就是996讲的只是投入这个方面，那么我们应该承认：在某个阶段，投入与产出是很可能成正比的，但，第一，时间总是有限的，任何人都不可能无限制地靠增加时间投入来提高产出；第二，时间投入的边际效益递减也是必然趋势，“文武之道，一张一弛”，劳逸结合才是亘古不变的王道。
因此，要想更准确理解996，就必须一分为二，学会“以终为始”，从产出的角度来看投入。996也好，007也罢，甚至于12x12，没有业绩产出都是空谈。时间就是金钱，但时间不直接等于金钱（你想得美！）。职场讲的是“以结果论英雄，以贡献论英雄”。
不花时间万万不能，但时间不是万能。
杜邦分析法（杜邦公式）是国际通用的一个财务模型，它讲的是，提高企业“净资产收益率”有三种途径：①加强销售管理，提高销售净利润率；②加强资产管理，提高资产周转率；③加强负债管理，提高资产负债率。
利润率，周转率，杠杆率。推想下来，这三种途径对于如何提高个体的工作产出也很有参考价值：
利润率，相当于“怎么把事情做得比别人（或者考核标准）更好”；周转率，相当于“怎么把事情完成得比别人（或者标准）更快”；杠杆率呢，相当于你怎么去调动资源做更多的事情，怎么能实现以一当二、以一当三、以一当十。
找人帮忙，算；与人合作，算；多花时间，额外加班，也算；学习借鉴，仿效同行，甚至以史为鉴、效法古人，都可以算……你看，透支时间只不过是你在工作中“加杠杆”的一种手段而已，还有大把大把的机制和方法等待我们去挖掘与利用呢。
更好，更快，更多。这是提高我们的业绩产出的三个方向。要想准确把握住这三个方面，首先得搞清“工作是什么，工作要怎么做，工作为什么要这样做”这三个根本性的问题。
《工作的长宽高》这篇短文，基本把这三个问题讲得比较清楚了，不妨一读。
有诗为证：
不识工作长宽高，加班到老也徒劳；
等闲识得杜邦面，更多更快都挺好。
工作的长宽高
个人在企业中的发展程度取决于两个因素：一是企业可以提供多大的发展空间，二是你从中能够填充多少实地。
如果仅从供需平衡的角度看，这和市场上通常的交换关系没什么两样，企业提供工作、薪酬和发展空间，来交换你的能力、实践和业绩。两者相互满意，合作可以继续；一方有所不满，需要另行谈判；一方严重不满，可能一拍两散；双方都不满意，那叫“天下无不散的宴席”。
要在这“自由贸易”中占得平等甚至主动的地位，员工首先必须拥有足够的“硬通货”。换言之，要想在企业提供的空间里填充更多实地，你必须有足够的“吨位”。正如日常所见，胖子总是比瘦子更占地方，为在企业中达成个人的发展愿望，每个人都必须尽力使自己的工作有更大容量。
为了更清楚地说明吨位和工作之间的关系，需要先做个假设。如果我们把一个人的工作设想为一个长方体，那么此工作的吨位（容量）就等于它的长、宽、高三者的乘积。任何一方面的不足，都会对最后的乘积产生重大影响。
比如，两个人工作的长度和高度一模一样，都是10；宽度方面则一个是5，另一个是10；那么，两者最后的吨位差距就不是5和10的问题，而是500和1000的差别！
工作的长度，就是一个人的工作观念，解决的是“工作是什么”的问题。包括以下三个层面：1）在技术层面对工作的认识，依赖于专业水准；2）在团队和制度层面对工作的认识，要求工作实践中的规范、协调和沟通；3）在战略和组织发展层面对工作的认识，提倡全局意识和前瞻意识，强调以公司利益为重。
比如员工职业发展计划的实施工作，在技术层面，要考虑的是诸如“目前的员工职业发展计划的体系设计是否科学、实用”这类的问题；在团队和制度层面，要考虑的是“如何有效推动计划的实施”的问题；在战略和组织发展层面，要考虑的“该计划是否具有延续性，是否能兼顾组织和个人的短期与长期需要”等问题。
需要说明的是，上面这个例子不表示该项工作当前已经达到了某一长度，而仅仅是提供一个理解和分析的角度。
在当前以及未来几年时间里，公司正处于快速的发展与转型阶段，在每一个岗位和每一项工作上端正和提高观念（尤其是第二和第三层面的认识），努力延伸工作长度，就显得格外重要。
因为新旧交替的环节恰恰最难处理。如果企业内外环境稳定，大家对于组织、制度和战略的认识比较容易一致，个体偏差不大；或者干脆是进入一个全新的环境，一切从无到有，大家也能很快达成共识。而越是推陈出新之际，越容易青黄不接、步调参差，公司这两年在人才方面遭遇的瓶颈，正是一个写照。
工作的宽度，就是一个人的工作方法，解决的是“工作怎么做”的问题。也包括三个方面的内容：1）识别核心工作，抓住个人业绩的关键点；2）养成良好的个人习惯，建立自己的工作模型；3）善于运用辅助性工具推进和执行具体的工作任务。
所谓纲举目张，核心工作的识别至关重要。为方便识别、记忆以及相互之间的沟通，我们可以把工作按不同性质分类，然后各自标上颜色，赋予它们以通用的含义。
每一个岗位的核心工作都可以分为以下四类：1）由个人直接决策的工作，个人要对其结果负责；标示为“红色工作”，因为红色代表鲜艳、先进的意思。2）必须用某种方式完成的工作，即传统的由上司下指示的结构性工作；标示为“黑色工作”，因为黑色代表传统、严肃。3）还有些任务可以根据具体环境用不同的方式来完成，靠的是个人在工作中对内外环境的敏感程度和反应速度；标示为“绿色工作”，因为代表环境。4）最后一种是需要团队决策与几个人分担的工作分担，其成功与失败都是集体决策的结果；标示为“茶色工作”，茶意味着团队会议。
除此之外，还有三种类型的工作也不可以忽视。一是“灰色工作”，即模糊地带的工作，或与核心工作有关但从来没有明确的活动，或纯属附带性工作，比如主动扩展工作范围，为他人提供帮助，或者接待意外来访的客人等等。这类工作做好了也极有价值，但应注意时间管理。
第二种不应忽视的工作是“白色工作”，即创造性的新工作，取的是“一张白纸，好画最新最美的图画”之意。这种工作在正常的职责之外，由你自己决定做什么，比如是否进行某方面的改良或革新。做这些事需要花时间，也存在一些风险，所以期间一定要和上司沟通，以便让上司确认没有消极的影响。
最后一种不可忽视的工作是“粉红色工作”，即个人想象出来的工作。可能仅仅因为你想当然觉得这工作是必须做的，然后立即不遗余力地：收集多余的信息，要求收集从来不用的信息，收集过时的信息，安排不必要的出差，频繁召开只作讨论、不作结论的会议，等等。这种粉红色工作所带来的弊端极大，尤其值得警惕。
在建立个人工作模型、运用辅助性工作方面，要求的是以一种主动工作的姿态，去不断摸索、试验和改善自己的工作推进方法，比如：在企业中寻找一位非正式的导师（可以不是你的上司）；与同事建立更密切的交流；与上司建立定期沟通的关系；申请培训和参加内部；使用每日工作计划（包括检查和自我评价）；利用网络论坛；向外部专家咨询；多接触和了解其他企业等等。
工作的高度，就是一个人的工作态度，解决的是“工作为什么这样做”的问题。同样可以从三个层次来说明：1）从本职工作做起，做好手头上的每一件事；2）养成良好的职业素养，多考虑自己的职责所在，多关注怎样把工作做得更好；3）认同企业文化和价值观，发扬主人翁精神。
从本职工作做起，讲究的是一步一个脚印，踏实、不浮躁。对于个人的发展，有野心是好事，但要防止“志存高远”变成“志大才疏、好高骛远”。眼要高，手要低。古话也说：“一室不扫，何以扫天下？！”
关于职业素养，可能很难一言以蔽之，暂且借用国家足球队队员谢晖的一个说法。在去德国踢球大概一年多以后，有一次谢晖回国接受中央电视台的访问。当记者问到中国和德国球员在职业化程度方面的差别时，谢晖回答说：可能国内球员想踢球以外的事多了一些，而在国外你只要考虑怎样在训练和比赛中调整状态、发挥水平，至于上不上场，那是教练的事。所以，国家队教练米卢说“态度决定一切”，这态度指的也主要是职业素养吧。
个人的生活习惯、日常爱好可以悉听尊便，在工作方法的选择和追求上也可以各出奇谋，但对于每项工作的价值取向，只能以企业倡导的价值观为归依。这一点是所有企业成员都必须遵守的定律，中外皆然。
主人翁精神指的是企业成员表现出愿意把自己看成是组织的一份子并帮助组织实现其目标的态度。这样态度导致的行为包括：帮助同事从事与工作有关的活动、自愿接受命令、镇定地容忍暂时的过分要求、愿为组织的利益作出牺牲，以及必要时愿意超时工作，等等。
从另一个层面讲，一个人在工作中表现的所有态度，其实和他内心的动机驱力密切相关。动机驱力解释的是一个人“为什么偏好在这个方面（而不是那个方面）有所表现”。常见的动机驱力有四种：1）成就动机：实现目标、向前发展的驱力；2）归属动机：有效与人交往的驱力；3）能力动机：完成高质量工作和发展个人技能的驱力；4）权力动机：影响人和环境的驱力。
比如，“发展才是硬道理”这句话，体现的就是一种以发展、强大为动机的驱力。
做大、优化和分享
不错，发展才是硬道理，对于个人来说，单向地、静止地讨论吨位的问题是没有多大意义的，我们还得回到文章开始时所说的第一个因素：企业可以提供多大的发展空间来吸纳你的吨位。
对这个问题同样有三个层次的回答。首先是把企业这艘船越造越大，使总容量不断扩张；其次是优化内部结构的排列组合，不仅使当前的整体秩序处于相对稳定的状态，而且预留了明确的未来空间；再次是使每个人占据的实地与其吨位基本吻合，做到合理使用和按“吨”分配。
当然，这种三层次划分是一个静态的分析，而在实际情况中，三个层次的解决方案往往是不可分割、同时进行的，从局部看也可能会先分配吨位后优化组合。但无论如何，把企业做大都既是必须优先考虑的问题，又是最终的解决途径。
好比大家通常所引用的“做大饼”的比喻：现在有一张足够大的案板（市场），也有足够多的（面粉），每个人能够分到多少饼（发展），首先取决于大伙能合力把这张饼做成多大，然后取决于你个人的擀面杖（吨位）的贡献。
这正是员工和企业共同发展的真实境界。
