一、强制分布的兴起和实质
强制分布法也称为硬性分配法（Forced Ranking/Distribution。这个概念在90年代兴起于美国企业，如惠普、微软、思科、通用电气等公司，并被这些公司推广和应用。最有名的当属通用电气（GE）公司前CEO杰克·韦尔奇提出的活力曲线，亦称“末位淘汰法则”，旨在通过内部竞争淘汰来发挥人的潜能，并保证10%替换进来的新人补充新鲜血液，其实质就是“末位淘汰”。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
“把员工分为不同的类别，然后区别对待，区分可能会让后10％的员工离开，而不区分则可能会让前10％的优秀员工离开”，这是韦尔奇“活力曲线”的理念，也是业界对强制比例分布最直观的认知。
在韦尔奇时代，强制分布的内容是根据绩效评估让管理者把员工按照（2-7-1）A-20%，B-70%，C-10%分成3个等级，其中20%的员工给予股权、奖金、调薪等持续激励。末端的10%予以观察和做出绩效改进，如果改进无果则淘汰。这种强制把员工按照A、B、C三个等级进行分布的方法可以避免绩效结果趋中，通过等级进而拉开差距。
从韦尔奇的理念来说，他的“活力曲线”（强制分布）是将员工的绩效改进和提升作为重点，而不是单纯的要把所有员工强制分个三六九等。
二、为什么企业做绩效要用强制分布
这个问题本身是一个绩效技术问题 （Human Performance Technology,简称HPT）。通常情况下，国内企业做绩效管理没做到位，直线管理者在绩效打分的时候不够客观公正，绩效结果与绩效奖金又是直接关联的，考虑到人工成本和人员绩效等级区分，企业会要求直线管理者对绩效打分结果按比例在一定的区间内分布。企业对于绩效评估的结果，要求强制符合一个分布形态，必须要采取控制的方式对此进行约束。很多企业看到通用电气（GE）强制分布的成功，并没有研究强制分布背后的逻辑和约束条件。强制分布也被误读成了正态分布。
在应用绩效强制分布的企业里，绩效评估的工作阻力其实在企业决定要做强制分布的时候就产生了。在实施强制分布的企业通常会遇到以下操作的困境：
部门人数少的不知道怎么强制分布
分布比例怎么定比较合适
优秀的员工好像过来过去就这些人
团队里出现了轮流坐庄
业务工作推进中大家变得保守
分布结果受到主管偏见决定了评估结果
离职人员容易背个C的指标再走
……
三、强制分布的正确使用
绩效分布到底是怎样的，应该怎么做呢？这里说下绩效分布在实施操作时候的正确打开姿势。
1、遵循绩效表现的幂律分布
分布是用于描述数据形态的，可以用高低远近大小去衡量的这种统计数据都会符合一种分布形态，比如身高、体重、性格的统计就符合正态分布，但企业员工的绩效结果分布并不是呈现出正态分布的形态。
事实上，组织中大多数的个人表现符合幂律分布。爱荷华州印第安纳大学的赫尔曼·阿吉斯和欧内斯特·奥博伊尔解释称：“并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。”多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励也有所不足，甚至还不自知。---《重新定义团队》
2、建设高绩效组织文化
GE的“活力曲线”成功的原因在于其数十年建立起来的绩效文化以及杰克·韦尔奇的存在和他的领导哲学。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈。绩效管理体系的实施会产生绩效文化，评估是否公正，结果是否公平，激励是否匹配，这都反映出了企业的绩效文化。绩效激励应该侧重高绩效者，给与更多的激励回报，对于低绩效者，给与辅导，驱动改进为重点。让高绩效文化落入具体的管理活动，驱动员工的高绩效产出。以高绩效文化驱动输出的组织绩效结果未必符合企业要求的某种分布，但整个组织的绩效产出总和却会优于强制分布下的结果。
3、关注员工个人成长
我们确实没有一个很好的尺度衡量所有员工的工作绩效，但我们不应该去强求绩效结果的强制分布。不同业务团队会呈现出不同的绩效水平。这个团队可能有大半的优秀员工，另一个团队也可能有大半的普通员工。如果一个团队大半都是比较差的员工，那可能招聘出了问题了，应该去解决招聘端的问题。要去做强制分布的企业，一定是招聘进来的人并不是每一个都足够优秀，需要去通过强制分布来筛选和划分等级。假若我们非要去强制分布，还要强制做正态分布，对于这个组织和团队人员来说，这个“产品”体验一定是非常糟糕的。绩效分布不能作为一个计算题来做。我们应该关注那些绩效长期处于尾部的人，也是我们要去帮助的人。我们要告诉这群人：“我知道你也不希望看到这样的绩效结果，我也知道你此时的感觉并不好。我们要做的就是帮助你去成长，帮助你变得比现在更好。”绩效管理体系设计如果只关注奖励与惩罚而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，那么强制分布只能风蚀掉员工的积极性。绩效管理的真正目的和意图是：提升组织和员工个人能力。一个组织需要保证内部的资源（学习、激励、晋升机会等）集中于那些优秀员工或有潜力做出积极改变的员工。
操作建议指南：
同样人数的部门可能出现不同的绩效分布结构，可以操作的是针对不同团队关联团队绩效结果去设定不同的绩效系数，对组织绩效领先的团队做一定的资源倾斜。
对于人数少的部门，连一个小样本量都不够的，不必强行规定各等级人数，而由其直接上级根据实际绩效结果做出真实评估（需要在目标设定以及在绩效过程中及时跟踪沟通）。
为有效避免绩效评估结果失真的现象，每次绩效结果公开绩效优秀的人员并让所有人看到，收集其他员工的反馈评价。公司组织绩效审核组定期对评价为“优秀”、“较差”的员工业绩进行公开审核，组织绩效专项会议并由该员工绩效负责人进行书面和口头绩效陈述，对有异议的结果进行调整纠偏。
绩效强制分布或不强制分布还是要回到绩效管理的出发点：提升组织能力，激活组织和个体。对本次绩效分布的分享内容简单做个小结：
了解清楚绩效分布背后的逻辑和条件
不为了强制分布而强制分布
绩效表现遵循幂律分布
高绩效组织文化为导向
关注个人成长而非奖惩
找到自己的“活力曲线”
