在市场环境愈发不确定和追求创新协作的大背景下，传统单纯的KPI绩效考核模式的局限愈发明显，「目标管理（OKR）+ 绩效评估」的敏捷绩效模式将会被更多创业公司和创新型企业所青睐，是最适合中国企业的最佳实践。当然在一个具体企业里，OKR和KPI也可以组合应用，比如研发和职能团队可以用目标管理（OKR）+绩效评估模式，销售团队可以依然用KPI的绩效管理模式。

但是很多企业对于目标管理的还有很多疑问，本文摘自北森生态伙伴Ben Lamorte所著的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书，现整理出实施OKR的10大关键注意事项，分享给大家，希望大家在推行目标管理时少走弯路。

1、为什么要实施OKR

我们曾无数次亲眼目睹了OKR项目在没有令人信服的理由指导时所出现的负面效应，所以我们认为仍有必要把它放在10大关键问题之首，以再次引起重视。

OKR最初流行于硅谷，随后风行于全球。随着这套框架的普及，大大小小的公司在认识到了它所带来的巨大收益后，都竞相采用。但在你开启这段旅程前，你必须弄明白：为什么OKR会在这个时刻特别适合你的组织？

青霉素无疑是个好东西，但也只有在我们明白了它对健康的巨大好处后才会主动去使用它。OKR也是一样，这个工具本身是很棒的，谁会怀疑制定挑战目标去促进专注和保持一致这件事情的价值呢？但具体到你身上，你必须要知道你为什么要使用它，然后才可能从中受益。

随着智能手机、智能手表和运动手环的渐次兴起和应用，今天的员工淹没在各种数据和刺激之中。为了将有用信号同噪音分开，需要一个过滤器来进行过滤，以确定哪些信息应该进入你的认知区域，哪些应该被拒之门外！

作为领导者，你有责任去过滤无用信号，清楚地阐明为什么OKR是增强你们当前业务的合适工具。没有一个清晰的理由支持，OKR的命运岌岌可危，只会成为另一个“昙花一现”“一切都将过去”的变革提案，员工并不会真正重视它。

在你回答“为什么要实施OKR”这个问题时，有一些答案你绝对不能用。比如：

“我们准备从优秀到卓越！”

“我们希望取得最好的绩效！”

“因为谷歌在用它！”

前两个解释是空洞的老生常谈，对于员工来说毫无意义，也许连说这话的人自己也不太相信这样的理由，这些解释模糊不清，放之四海而皆准。当你在和大家分享为什么要实施OKR时，你需要的是一个具体的理由。

最后一个回答“因为谷歌用了它”可能是最有害的回答了。是的，很可能你确实是在了解到谷歌、领英、Zynga或其他备受瞩目的公司在使用OKR后，才触动了你要在你们公司也应用OKR。但是请记住：你不是谷歌，也不是领英或Zynga等公司，你希望得到的是这些公司从应用OKR的过程中获得的收益。所以，指明你独一无二的动机至关重要。

OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题，比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。

有研究指出，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。还有一项研究也做过类似分析，在这项研究中，研究人员发现，15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。

这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。

最终，只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。强烈建议你花点时间仔细思考这个问题，对之进行恰当的回应，从而在公司内从上到下引发广泛共鸣。更进一步，建议你把该理由放到企业所处的更宏观的外部大环境中去考量：你们是作为新进入者，希望获取市场份额？还是作为巨头企业，易受竞争对手的商业模式颠覆？

请生动活泼地去再现你所面临的挑战、你的应对策略，以及OKR在此过程中会如何指导你们更好地落地战略，给大家以足够的紧迫感，让所有人明白：变革是迫在眉睫、没有退路的事。

2、为什么要得到高管的支持

在你开始实施OKR前，请再仔细评估一下你是否得到了必要的高管支持。

我们已经说过，OKR不是一次性项目，而是一个动态和持续的管理方法，用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。OKR的实施包含多个阶段，首先是制定高层组织的（具体到哪一层取决于你的实施计划）OKR，然后要在组织范围内将所有团队的OKR联结起来，同公司最高层级组织的OKR对齐一致，接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分……

沿着这条线一路走下去，你可以设计一种巧妙的激励机制，将绩效评价、激励、预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起。贯穿所有这些不同事件的一条主线是高管的支持。如果没有一个热情的高管在关键时刻挺身而出，所有的努力很快就会变成泡影。当矛盾氛围笼罩时，仅有微不足道的支持是不够的。

还是那句话：没有什么比一个精明的、尽职尽责的高管来领导这个变革更加重要了。

3、是否要提供OKR培训

OKR新手经常问我们的一个问题是：“OKR和其他绩效管理工具间有何差异？”

不同之处很多，但我们认为它的首要不同在于OKR框架相对更简单，也更易于理解。但简单不等于简单化，简单指的是它的概念很容易被掌握，这是OKR能给我们带来的关键好处之一，也是OKR在具体实施时的一个巨大优势。

相对简单是一把双刃剑。一些组织在了解到这个话题后，认为OKR非常直截了当，不需要进行任何培训，员工可以很快使用该工具来管理他们的业务。这就好比他们认为管理人员从一开始就能神奇地知道如何制定一个好的OKR那样。也许，一小部分人确实不需要任何OKR培训，他们可能之前使用过，或者天生具备超群的思辨能力，能直观地知道该如何有效沟通，确保每个人都在朝团队期望的方向前进。

但问题是大多数人都是初次接触OKR，并不知道该如何使用它，因此，我们建议你在制定OKR前，先对员工进行一些基本原理培训。这样做有很多好处，其一就是让员工的认知被拉齐到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下了一颗种子，会让OKR更加灿烂地绽放，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地制定出自己的OKR。

4、确保存在一个清晰的战略

我们之前曾提到，全球高管都十分注重战略执行。在那里我们引用了一组调查数据：对400名领导者的调查结果表明，战略执行在他们所列的80个重要事项中位列榜首。在这里我们假定战略执行对你而言同样重要，这就默认你首先得存在一个相应的战略。毕竟，没有战略，何谈战略执行？

然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁（目标市场），我们销售什么（核心产品），以及客户为什么要购买我们的产品或服务（价值主张）。

在没有战略的情况下制定的OKR，最多只能算做是对OKR模型的肤浅模仿。在制定OKR前先制定战略的一个好处是，可以为OKR创建提供上下文支撑。战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个Objective和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略执行太远，那么即使它在短期内能快速提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。

5、Objective应定性而非定量

我们把这作为制定OKR时应注意的第一事项，因为这是OKR的一个基本属性。柏拉图说：“凡事开头最重要。”OKR也一样，好的开始等于成功的一半，因此你必须首先掌握OKR的基本原理。

其中一个就是Objective应当鼓舞人心，且应是定性描述。Objective旨在充分激发团队，引起他们共鸣，推动他们到达一个新的高度。数字信息应该出现在KR中。在那里，我们用它来衡量Objective是否成功。如果你无视这种区分，从一开始就创建了一个基本可以自我衡量的Objective，你会造成大家理解上的混乱，大大影响OKR成功实施的可能性。

 6、避免所有OKR都是自上而下制定的

OKR新手通常会犯这个错误：简单地复制公司的KR作为他自己的Objective。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况下，OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。

如果你正在负责一个部门或一个业务单元，你的OKR应当联结到你的上层组织，同它们保持一致。但你的OKR应当体现出你对它们的独特贡献，复制粘贴OKR阻碍了创造力的发挥，本质上大大降低了在组织内真正对齐OKR的可能性。

7、解决KR上出现的一系列问题

制定KR时经常出现如下一些问题：

►条数过多

有一则关于马克·吐温（MarkTwain）的轶事。马克·吐温给他的朋友写了一封长信，信的开头这样说：“我本准备给你写一封短信，但这太难了，所以我就写了一封长的。”

当我们写KR时，我们可能也会像马克·吐温那样。我们希望将KR设定为很少的几条，但这通常太难了，于是最终变成了把我们想到的每一个度量项都加进去。很显然这和OKR精神是完全相悖的，OKR强调把精力聚焦在能决定成败的少数几个关键指标上。

►质量差

这主要指的是OKR定义得不清楚，难以理解和采取行动。有一种快速检测方法：如果你在一条KR中发现多于一个缩略词，可能就意味着你需要重新考虑这条KR了。

►KR全是里程碑类型

在OKR的几种类型中，里程碑型KR也是有价值的，不过如果你所有的KR全是里程碑类型，没有任何指标可以帮助你进行KR评分，那么你就违背了OKR流程的初衷，KR强调结果而非任务。

8、使用一致的评分系统

我们曾向你推荐过一个包含四个评分等级的简单评分系统，这四个评分等级分别是：0，0.3，0.7和1，这是我们的建议。如果你的组织想采用一个完全不同的评分系统也是可以的，只是这套评分系统必须对所有团队都一样适用。

我们曾遇到一些组织，其部分团队会进行OKR评分，另外一些团队不会进行OKR评分；一些团队用颜色进行评分等级标识，另外一些则用数字标识；一些团队采取的是录入预测性数字的做法，另外一些团队采取的则是录入历史最新进展的做法……最后你得到的就是一个分数的大杂烩。

这会带来很多问题，你的团队必须选择一种唯一的评分机制，清晰地定义它，然后在全公司范围内一致地使用它。这样才能形成最有效的学习体验，避免因不同的评分系统所导致的混乱。

9、避免制定后就束之高阁现象

如果你把制定OKR当成一个一次性活动，制定后就不闻不问，仅在季度结束时才去看一下，这是不对的。OKR的定义说得很清楚，它是一个持续的过程。在整个季度期间都没有审视和讨论OKR的进展，不是OKR所期望的。OKR的一个目的是要成为一个动态、实时学习的好帮手，周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。

10、联结OKR确保同上层组织对齐一致

如果你的组织非常小，或者只是大型组织的一个业务单元，那么一份OKR可能就足以指导大家的行动了。不过任何具备一定规模的组织都应努力将OKR向上、向下和横向联结，以获得指数级收益，让所有员工都专注在有所区分但高度对齐的目标上努力。

一线员工通常离公司高层战略太远，所以公司的OKR如果只提供少量指导，是不足以对他们的日常工作产生牵引作用的。实证研究和经验表明，大多数人都想有所作为，希望为组织使命中的伟大目标贡献力量。联结OKR能释放员工的创造力，让你可以充分利用取之不尽用之不竭的脑力资源。

过去几十年里，我们目睹了一系列领域天翻地覆的变化，包括变革管理、组织结构、神经科学在工作领域的应用等，所有这些将管理实践提升到了近乎艺术的形式。

然而，尽管取得了巨大的理论和实践进展，许多组织仍苦于应对最基本的挑战：沟通和执行他们独一无二的战略。我们认为战略执行源于让知识劳动者掌握公司的重点工作，围绕一个共同的目标，并有取得成功的动机。OKR能以一种优雅而简单、完全有效的方式做到这些。