作为企业的CEO，随着公司规模的扩大，我越来越清楚地意识到管理的重要性毫不亚于技术和研发，尤其是绩效管理。而我是以一种奇特的方式，重新定义了心目中的“绩效”管理。

我身兼两个角色，第一个是：创业公司的CEO。在过去十年间，我试验过各类的绩效管理办法，包括：平衡计分卡、KPI、目标管理等。最近五年间，北森都在使用KPI考核的方法，虽然最终流于形式，且被深恶痛绝，但我始终没有找到其它更好的办法。我的第二个角色是：北森绩效管理软件的产品经理。作为PM，我在过去几年间还是将KPI绩效考核在北森绩效管理软件里面做得出神入化，能够配置出各种模式的KPI 考核来。

但随着客户的深入使用，我们发现虽然北森的绩效管理软件“成功”了，但客户的绩效管理并没有成功。和北森自己的处境一样，很多客户的KPI考核最终流于形式，但毫无办法。这对于追求客户成功的我们而言无疑是压在胸口的巨石，问题到底在哪里，真的没有解决办法吗？

为此，我们开始去研究全球范围内绩效管理的最佳实践及创新方法，并希望能够重新定义并引领绩效这个产品，期间我们走访了Google、Facebook、linkedin、微软、IBM、还有GE，去研究他们近几年的绩效管理变革。

一个惊人的发现：KPI这个工具正在被放弃，取而代之的是一种我们称之为“敏捷绩效管理”的模式。应用敏捷绩效的企业大致有两种呈现方式：一种是OKR+绩效评估的模式，代表公司是Google、Facebook; 另外一种是目标管理+实时反馈的模式，代表公司是IBM和GE。

我们可以把绩效管理看成由三个核心过程构成的循环：

1、制订目标

2、沟通、反馈、改善

3、评估绩效

GE和IBM两家公司针对第三个步骤进行了变革，同时关注了第二个步骤的强化和改善。IBM原本有一套类似KPI的绩效管理办法，称为PBC，后来华为引入了PBC，并发扬光大，被HR圈所津津乐道。而GE也曾因为其以KPI为核心的绩效评估、末位淘汰，而成为很多企业效仿的典范。但现在它们不约而同地放弃了原来的KPI考核，而采取了更加强调反馈和发展的绩效管理方法。

具体说来，在新的绩效管理办法里，他们取消了绩效评级，转而聚焦于对员工的实时反馈。即对员工的绩效评估不再表现为一个等级的确定，同时他们在绩效管理软件里面增加了反馈、沟通的模块，鼓励并引导管理者为员工的绩效表现给予实时反馈，进而明确地指引员工持续改进绩效。微软、SAP、Cisco也取消了绩效等级和KPI，归入到了这一绩效管理模式的阵营。

而在 Google、Facebook为代表的OKR绩效管理模式中，同时强调了绩效管理的三个核心步骤：即OKR模式下，目标制订的过程相对更加严格，尤其强调上下级乃至全公司范围内目标的对齐；在反馈层面，强调双周的OKR沟通会议，随时检视目标实现的进度以及关键成果的合理性；保留了绩效评级，但改变了方法，“不再对目标进行评分，而是基于每个人的工作对于公司整体目标实现的贡献度和影响（impact）进行评价”。

目前，硅谷的IT公司，几乎全部在使用OKR，更为有趣的是，以PBC模式闻名的华为，最近半年也在不断研究OKR，并邀请专家去华为讲课，华为最终会在这一轮绩效变革中走向哪个阵营呢？我对此充满了好奇。

简言之，在这一过程中，我们看到两个非常明显的趋势：1、KPI已经被越来越多的公司放弃，敏捷绩效管理开始大行其道。2、有历史的全球性大公司偏好放弃绩效评级，而新生代的公司偏好OKR。

但最近的研究又表明：有绩效等级的绩效管理，效果会更好！看来，是否应该取消绩效等级这个话题，还要在HR圈里“扯”上很长一段时间，这就是题外话了。

但有一点毋庸置疑，我们看到全球正在进入一个VUCA时代，整个世界易变、不确定、复杂、模糊。此时，我们无法清晰地预知未来，唯有随势而动，敏捷管理。这一趋势也同样驱动了绩效管理模式的变革，从而使企业以更加敏捷的方式应对于外部世界、环境的变化，更加有效地实现组织的目标。

在一番研究和论证之后，北森也采取了OKR的绩效管理模式，并在绩效管理软件中增加了OKR的模块。从北森自己的实践来看，OKR对于统一全员目标、聚焦核心目标实现，以及提升管理效率、聚焦员工能力发展等诸多方面要比KPI模式好过一百倍。

但真正实践OKR并不容易，对于决策者的决心、管理者的成熟度等都有很多挑战，如果简单地照猫画虎，我们很容易又回到KPI思维，使这个新的模式流于形式。好在过去十年间，数百家硅谷公司的锤炼，OKR已经自成一套体系包括落地执行的最佳实践。为此，北森在全球范围内积极发展了一批Partner，通过教练的方式来帮助客户真正落地OKR实践，更有效地完成绩效管理的变革。