在HR管理新常态之下，专业技术与信息技术结合，才能支持当下以及未来人力资源管理面临的变革，我们都知道学人力资源管理出身的人有一个先天的好处——特别爱学习，但也有一个短板——对于信息化的技术关注还不够。我们看看新常态下HR应该关注的关键词有哪些：  

●新常态下HR的关键词之组织设计

从20年前到现在，组织内部的结构已经发生很多变化，原来是层级式、职能式，变成互联网时代的网络式。内部的沟通协作，借助信息化的协同技术变成可能，但是今天这种网状结构，不再是一个单一的大网络。企业内部会有不同情况出现，就是小团队的崛起。举个例子，企业阶段性会有一些攻坚项目，这个项目本身就像一个小公司，它需要来自产品、研发、技术、销售、营销、财务等各个领域的人才，这个时候从体系中抽掉一批人，组成一个临时的攻坚项目小组，这样的组织形式在很多企业当中都是存在的。他们来自不同部门，打破了原来的层级和职能结构，自发靠专业组织起来，没有绝对的领导者。即便有Leader，也是这个团队在发育过程中自发产生的。于是团队怎么管理，怎么激励，评估的时候怎么评估其在非正式团队中的贡献，回到他全年的常规评估中，又要怎么奖励等，都是问题。这是组织形态发生的一些变化，于是也产生了一系列的关键词。

 

 

我们的内部专家团队在一起沟通的时候，有一个感觉，现在到未来十年，中国企业当中人力资源体系中，OD将会是非常缺的一类人才，如果能够在这方面有所建树，你对企业的价值会非常大。所以第一个关于人力资源管理领域的关键词就是组织、设计。

组织发展、设计这个词大家并不陌生，但难就难在，在新常态下，如何设计组织架构，让它保持足够的弹性。面对外面纷繁复杂的环境变化能够保持它的敏捷反应，让它不僵化，这是非常重要的。推荐大家读一篇文章，哈佛商业评论4月刊里有一篇文章叫做《如何突破互联网时代的组织设计》，是北森CEO纪伟国写的一篇文章，那篇文章谈到什么叫结构上的敏捷。大家都知道现在是VUCA时代：V—易变性，U—不确定性，C—复杂性，A—模糊性。我们面临的外部世界就是这样。前段时间北森在做内部战略规划会议时，挑战了老板一个问题，我们想让老板把某些问题说得更清楚，但是老板说：“不是我不愿意说清楚，是因为我自己也不清楚。”你的老板也一样，这是组织面临的一个外部常态。

外面是不确定的、模糊的，如果内部组织是僵化的，就没有办法随机应变，体现到组织设计上，一个最大的挑战就是如何应对这种小组织、小团队的出现，保持组织足够的敏捷性，外部环境一旦发生变化，内部不会牵一发动全身，而是总有一些部分能够快速反应。大家都知道战略决定组织，但是今天中国企业面临的一个非常大的问题是：组织结构在制约战略上的不稳定。因为太僵化了，企业还是20年前的组织形态，但是战略已经是今年的战略。如果组织内部想做结构调整，是牵一发动全身的事，尤其是当企业规模已达几千人，甚至几万人的规模，调整组织结构真的是非常劳神费心的事。

现在说起来比较抽象，给大家举一个例子：《2016年中国人才管理典范企业评选》（北森云计算主办）上，阳光城分享的案例中，他们做了一件这样的事：先不动大组织，而是成立专项任务小团队，内部称为微团队。从内部调派人手，来攻坚一个项目，把外面出现的问题解决后，微团队成员再退回到自己所属的体系当中去，这样省去了很多麻烦。做组织结构调整最哀鸿遍野的，是做组织结构调整后，发现现有的职位没有了，有的管理者不知道往哪里安置了，有一些新的岗位产生了，但是内部的梯队还没有准备好，根本选拔不出胜任的人补到新的位置上，这是企业组织结构调整最常面临的问题。于是乎他们采取了微团队的方式，保持了组织内部的敏捷性，一旦有问题产生后，他们能最快速地反应。这些是组织结构设计时需要思考的。像北森这样高度扁平化的公司，公司里没有绝对职位上的权威，都是按专业说话。

我们成立了一个天才项目部，所谓天才项目部是攻坚我们内部的战略问题，这里CEO，但是CEO不是项目Leader，我们按照专业选出项目Leader来带这个项目，事做完了之后被打散，微信群也解散，回到各自的工作岗位上，这是我们敏捷的一种方式。千万不要让固化的组织结构影响了你的战略落地，这是2016年我们面临的非常大的挑战。

●新常态下HR的关键词之企业文化

企业文化大家都不陌生，难就难在有时企业文化是停留在墙上的一个口号。但是从一个初创公司角度来讲，企业文化的建立其实和创始人的核心价值观、倡导的东西是密切相关的。从某种意义上讲，一个初创公司，企业文化就是老板的核心价值观，但随着企业发展壮大，它的文化、制度已经成熟了，HR体系要做的就是传播和巩固。但是你要知道文化不是不可动的，文化到一定程度有可能制约组织的发展。现在Y时代的员工，最看中的是什么？发展平台，然后是工作状态——老子开心了什么都好，不开心了明天就去外面的世界看看，哪会关心手里有没有存款。而且这些孩子确实不用太愁，因为他们的父母都算是经历过比较痛苦、拼搏的一代，家底还是殷实的。倒退十几年，我没有这个资格，因为我的家可能还要靠我养，但是你再看看这一代，他真的不太关心这个，所以这就是一个常态。如果你的企业文化强调的还是管控思维，这样的人在你的企业中留不住。如果你想看看企业文化对于员工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。

我曾经在2012年快毕业时应聘过谷歌，他们企业做雇主品牌的人跟我大吐苦水，说当时Facebook起来之后，对谷歌的人才有很大冲击。后来我帮他分析问题、诊断问题，为什么这些人会去Facebook？他们说去Facebook，是因为那里更酷，一个更酷的环境，节奏更快。谷歌在我们看来是非常创新的公司，但是它是1998年成立的，经过十几年，它已经变成一个很大的公司了，公司大了可能会出现官僚病，组织反应速度也会变慢。而创意型的员工，最讨厌的就是组织结构带来的束缚，文化带来的束缚，他希望去一个更酷的环境，而且是创业型的平台，有足够的发展空间。所以我说谷歌能不能把自己打造成无数个微型创业团队，内部就可以创业，不用离开谷歌，而且仍然可以有创业和发展的空间。所以企业发展到一定阶段后，文化是需要重新塑造的。

企业文化是一个比初创的企业，刚刚去做企业文化的时候要更难，没有习惯到形成习惯难，但是形成了习惯改变习惯更难，所以这就变成很多企业2016年非常头疼的另外一个话题。HR的任务不仅仅是传播文化，要能够重塑文化。

●新常态下HR的关键词之设计思维

这点特别重要，拥有设计思维一般会被认为在研发团体和技术团队蛮重要。因为他们要创新，要设计出来新东西，但是这个对HR为什么也重要呢？Y时代的员工要工作得开心，他们是非常强调员工体验的一代。员工体验包含两个层面：第一个层面是硬件的，国内的互联网公司之一——滴滴，我们行政部的同事曾经去参观过，他们的硬件装饰非常可爱，很互联网化，健身、休闲的地方，各功能俱全。不过体验不仅仅取决于硬件，还要看软件，包括员工用的考勤系统、报销系统、假勤系统，是糟糕难用的系统，还是反应快捷的系统，这也是员工体验的重要构成方面；软件层面还包括在企业中感受到的员工发展设计，所有的设计、流程、机制都是为了控制员工，还是发展员工，这是更重要的员工体验，也需要设计。而这种设计不仅仅需要专业能力，更需要一些信息化的技术手段来完成。

给大家举个例子，北森有招聘管理系统，我经常出差，内部在招人时需要offer审批，作为管理者，如果晚发一条offer，这个人才有可能就不是你的了。但是我们的招聘管理系统有一个APP，每次有offer审批流程到我这里，微信上就会有提醒，我点击进去，就能立马批一个offer，什么事都不耽误。我在企业中也是员工，如果一出差就有无数个电话催着我说：“你赶紧把offer给批了。”但是我现在上不了电脑，批不了，我也会很沮丧。这就是体验，而这需要设计。所以整个HR体系要有一种设计的思维，要能够按照任何一个工作的流程来设计更合理的路线，帮大家完成工作。

●新常态下HR的关键词之数字化

这是一个数字化变革的时代，数字化HR无处不在。这两年大家都不陌生一个概念——大数据，很多人误以为只有产品研发和设计人员才需要关注这个事情，跟HR无关。但是我想告诉你，人力资源已经进入了大数据时代，如果你的企业没有数字化管理系统，就很难收集数据，没有数据哪来的大数据，没有大数据何谈大数据分析呢？所以2016年，整个社会都在谈大数据、智能时代时，你会发现HR数字化管理已经非常必要，需要提到重要日程表上了。

●新常态下HR的关键词之人才数据分析

以前我们在做人才数据分析时，都是简单的统计数据：人员结构、不同学历占比、不同年龄占比、性别占比等，但是这些数据远远不够。现在我们要做的分析是：什么样的人才到公司以后，更有可能成为高绩效人才？高绩效人才的基因是什么？我们可以通过大数据做关联分析。大家如果对大数据专业性感兴趣，可以了解一下，大数据做的分析不是因果关系，而是相关关系，因为因果关系太难界定了。例如，医学是最典型的因果关系研究，知道病理、病因，就可以研发相应的药品。医药公司新药上市卖得非常贵，就是因为他们每年投入几十亿美金来确定这些因果关系，而且需要花很长时间，一般新药研发需要10-20年。

但是现在是VUCA时代，谁愿意花时间等？所以我们要发现关联的关系，当这个现象出现时，那个现象也会出现，我们知道这种相关性就行了。人才数据、大数据已经走到现实生活中来，但是大家先别谈大数据，先把人才相关的数据整合起来，你要确定数据不是一个孤岛。数据有的在这张表上，有的在那张表上，想把绩效数据和人才基本数据做关联，做起来特别费劲，没有信息化系统是完不成的。

●新常态下HR的关键词之敏捷学习

前几天我们团队在梳理团队素质模型时，有一个素质项谁都不舍得放弃，这一项叫“敏捷的终身学习”。因为这个对大家来说太重要了，外面世界变化太快，只有不断学习，才跟得上脚步。大家希望每个员工都能敏捷学习，但是如何设计员工的学习体验、学习内容，是企业内部需要研究的一个重要课题。你需要一个平台，让员工按照自己的职业发展规划随时随地定制学习路径，监控自己的学习过程，甚至在这个过程中随时随地碎片化学习，而且能够游戏化。举例来说，北森内部的学习平台有一个积分通关的机制，有一个职级晋升路径，当学了多少课时之后，可以去挑战这个，向上一个级别晋升。通过一个考试，学习和效果评估就联系起来了。而且我不用强迫他学习，他自己就会完成这个路径。所以我们的学习被称为敏捷，而且很多人在地铁上也会花很多时间学习，如果我们的学习变成这样的产品，随时随地给大家的手机推送一些信息，碎片化的知识点、视频课程等，都是确保员工敏捷学习的设计。

●新常态下HR的关键词之敬业度

大家希不希望自己的员工是敬业的？盖洛普每年的分析发现，中国所有的老板都在说我们的员工不够敬业。但是你知道敬业度的内涵吗？投入度、忠诚度等都和敬业度有关系，敬业度是一个全球范围内大家都关注的问题，以前中国企业一年做一次敬业度调查，甚至有的企业一年都做不了一次。

敬业度调查大白话来解释就是：你的员工在企业中表现出来的工作状态，是不是很投入？他对组织是不是高度认可？在企业中是不是时刻处于自发的被激励的状态？这都是敬业度的范畴。影响到员工敬业度的原因有很多：管理者的成熟度、企业文化的开放性等，和员工自己的特性也有关系。敬业度调查里有一项非常重要的是组织氛围调查，组织的氛围、文化怎么样，员工愿不愿意投入工作的氛围中？敬业度调查对于重塑组织管理上的工作重点很有帮助，所以鼓励大家每年还是要看看员工的敬业度怎么样，如果不够高，到底是出于什么原因。

数字化时代，敬业度可以突破信息化技术来保证管理者和企业能够时刻对员工敬业度保持关注，以前就算做了敬业度调查，一年一次，中间有些人因为敬业度不高可能已经跑掉了。但是现在我们会强调使用协作系统，比如北森内部在用tita内部协同系统。tita最近推出来很多功能，如果我给我的下属分配一个任务，完成任务后，他会随时在系统中更新进度，我就知道了，我作为他的管理者可以及时给他反馈，而不用等到年底才给他评估：宝贝，你做得太棒了！我还可以给他发一个红包作为打赏。所以我们从明年开始管理者要多一项预算——给员工发红包的钱。员工感受是什么？老板虽然很忙，但是他有关注我。我们一旦发现哪个小伙伴最近士气有点低，赶紧鼓励两句话、拍拍肩膀、发个红包，这是形式上的。从实质上发现他状态低迷，他之前在tita上很活跃，但是最近不活跃了，我可以找他沟通一下究竟因为什么。她说男朋友不理她了，男朋友的事我帮不了她，但我可以请她吃顿饭。如果她最近成长太慢，我可以跟她研究一下她的个人成长计划，重点突破。这样所有的东西都变得及时了，这样一个组织的员工敬业度一定会比年底评估要高。

●新常态下HR的关键词之领导力

这是老生常谈的话题，但是今天领导力有新的含义，就是你面临的未来是一个不确定的未来，面对的团队成员来自不同部门，不再是直属团队，这对领导力的挑战会更加明显。指令式、权威式的领导力会受到非常多的人挑战，那种靠赋能来让员工自发地发挥创意的领导力，会更加重要。所以你会发现，到今天，领导力仍然是大家关心的话题，但是在VUCA时代，有更全新的内涵。