“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿都无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也无所谓。”猫说。
——刘易斯·卡罗尔《爱丽丝漫游奇境记》
乱世迷人眼。风靡的互联网思维结合绩效管理，带来了许多创新的想法和实践，尤其是一些非传统方式快速发展的中小型互联网企业，这些企业在业务模式和管理模式上独树一帜，在许多领域都取得很多的创新和突破，他们的成功对传统行业的管理方式带来很多的触动和影响，而这些方式和其他企业现有的管理方式可能存在很大不同，甚至会对原有的管理理论和框架形成重大突破和挑战。这让人觉得很沮丧，也觉得很迷茫，似乎以前对的东西现在都不对了，甚至好像还是错误的，一时间无所适从。
不忘初心，方得始终。
突破重重迷雾的关键还是从根本上理解和思考绩效管理的价值和目的。以这个目的为核心，我们看到许多的想法和工具实际上是绩效管理实现的手段，这些工具和手段可能很难绝对的说是对还是错，只能是说合适或不合适，判断合适或是不合适的标准是每个企业自身的发展阶段、行业特点以及管理风格等，尤其关键的是每个企业希望达到的目标，目标不同，措施自然不同，选择的途径自然不同，取得的效果肯定也不一样。就如同成人和小孩，因为要达到的目的可能不同，资源和能力也有很大差距，因此选择的工具可能会是完全不同，例如一个选的可能是斧头，而另一个可能是锤子，甚或最后选择的工具可能只是一枚小小的钉子。
我们先来看一下一些领先的互联网企业在绩效管理方面有哪些创新。
一、风头最盛的当属Google的OKR（Objectives and key results）。
其实说实话我一直不明白为什么OKR现在为什么会这么热，进一步思考后我想主要的原因是一方面因为Google确实是一家非常伟大的企业；另外更重要的可能是因为OKR工具本身具有很强的灵活性，基本上所有的互联网企业的业务变化都非常快，因而符合大部分互联网企业的管理特点。Google于1999年开始运用OKR，到现在也有15年的时间了，OKR的思路是首先确定一个组织一系列的目标，然后再结构化的再细分成关键任务和产出成果，上一级组织的OKR确定之后再确定下一级组织的OKR，然后定期对OKR结果进行评价分析，符合目标方向的结果即被认为达到OKR目标，OKR得分的结果作为员工评价的参考，但不直接用于激励和晋升。
OKR工具的特点：
1.显著的灵活性。首先确定OKR目标很灵活，流程自上而下但是更多的是团队内部就OKR达成的共识；其次OKR目标在执行过程中可以根据内外环境变化和目标变化进行适时的调整，因而适应性很强，尤其符合互联网企业业务特点。
2.重业务轻考核。OKR严格来说更像是一套业务部署计划体系，各级组织围绕核心目标规划执行方案和路径。Google 的OKR代替了部分的战略、全部的业务计划以及大部分的绩效评价。但是评价只是OKR的后段流程，操作相对简单而且和激励的链接比较间接，因而反而避免了作为考核带来的上下博弈的负面影响。
3.简单聚焦。目标很少，通常只有4-6个，正因为少，所以这样反而更有助于各级团队真正聚焦资源，最后达成这些目标。
二、阿里巴巴：从独孤九剑到六脉神剑。
阿里巴巴的绩效管理具有显著的特点，可能因为马云心中最想做的大侠是风清扬，因此他的管理风格也带有风清扬式的浪漫：重剑意不重剑招、招数不多但剑剑封喉、重内功不重剑势，因此能守正出奇。
阿里巴巴绩效管理最关键的亮点不在于绩效管理体系的创新，而在于绩效实践领域的创新和突破。阿里巴巴将绩效管理和价值观进行深入和有效结合，而且权重占比高达到50%，形成有效的、独具特色的案例巴巴绩效管理体系。
阿里巴巴的核心价值观从独孤九剑（九条）发展到六脉神剑（六条），包括：客户、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴将核心价值观全面突出的结果是形成了具有高度凝聚力的阿里巴巴文化、将松散的个体打造成思想统一、坚定团结、紧密协同的阿里巴巴团队。阿里巴巴六脉神剑威力的发挥在于强大的“内力”——阿里巴巴统一、坚定的核心价值观，这是阿里巴巴取得高绩效的关键。
启发：绩效管理创新不一定就是要用完全不一样的、新的管理工具，关键是我们希望通过绩效管理要驱动什么样的行为，我们到底要什么？要什么就考核什么，什么都要就什么都没有。
三、当然还要说一下华为的平衡计分卡（Balanced Score Card）。
华为可能是中国人最了解、也最陌生的企业。大家都在研究华为，但是可能都只看到华为的某些侧面或部分的剪影。华为在绩效领域最为中规中矩，他们到现在一直坚持运用的是基于平衡计分卡的绩效管理体系。虽然在不断运用与创新的过程中也遇到许多的问题和挑战，但是他们一直坚持在运用、完善和创新。
华为绩效管理体系的特点：
1.坚持工具的持续完善和创新。每个管理工具都有其特点，坚持在原有的管理工具基础上不断提升。
2.坚持绩效体系和流程的紧密对接。致力于将绩效管理中的指标和和流程体系指标打通、对接，从而确保绩效体系能够全面驱动业务提升。
3.坚持全面量化度量和评价。华为的绩效评价体系的特点是全面、复杂，主要原因是在于追求对各个业务领域的量化度量和评价，因此许多很难量化的领域需要通过评价模型定性转定量，例如如何对规划进行评价？如何对激励有效性进行评价？因为华为具有强大的管理能力和IT系统，因此能够承担由此带来的复杂性和管理成本（但是仍然也面临很大挑战），对一般的企业我们建议还是合适、有效即可。
Google、阿里巴巴和华为都是世界级的优秀企业，看起来他们的绩效管理体系存在非常大的不同，但这似乎不妨碍他们同样取得成功，而且似乎他们也并没有刻意追求新的、时尚的绩效管理工具，这又给我们带来什么样的启发呢？
不忘初心，方得始终
我们认为这几家企业在绩效方面的成功源于他们对绩效管理的深刻理解，以及基于核心价值始终坚持绩效管理实践的不断创新和提升。那么绩效管理的核心目的和价值到底是什么？绩效管理到底服务于谁？绩效管理体系不是一个独立封闭的系统，它需要链接公司战略和业务、计划和预算、执行和控制、以及公司的人才和文化管理体系，它不只是为人力资源部（或其他绩效管理部门）服务的，不只是简单的为了评价组织和个人的绩效结果从而链接到个人激励（这只是绩效结果的一种应用，不能理解为目的），甚至某种程度上不完全是为公司管理团队服务的，它的核心价值在于帮助公司快速建立在战略业务以及关键核心能力方面的长期领先优势，并为其提供驱动力和支撑力，从而促进公司长期、可持续的发展。考核不是目的，绩效才是最终的目标。
只有这样，我们才能在这纷繁聒噪的环境，看到过去绩效管理所走过的轨迹，也才能够看清现在我们周边环境中存在的许多本质的和表象的变化和创新，我们也就能够更加清晰地看到未来绩效管理的一些主要的方向和趋势：
1.形式更加多元化。因为行业环境的快速变化以及企业特征的多元化，在绩效管理领域存在许多局部或系统的创新与实践，将会使得绩效管理从表现形式上以及配套的工具方面将会更加多元化，这种表现形式多元化的特点是绩效管理形式会和企业风格迥异的管理文化、战略方向以及核心能力结合的更加紧密。
2.方式更具灵活性。绩效管理的环境正在发生根本性变化，例如绩效管理的对象越来越年轻化、企业的业务模式和战略方向变化很快、许多的工作越来越难以评价，这就要求绩效管理本身具有更多的灵活性，包括评价内容、评价方式，以及绩效管理的组织和流程等，从而适应企业快速变化的需要。
3.更重视绩效过程管控和绩效支持。以往的绩效管理操作者容易把双方站在相互对立的立场，后来逐步发展成猫捉老鼠的游戏，其实绩效管理价值的体现不应该只是在对事后结果的评价上，而应该更多的将工作重心前移，从绩效结果到绩效过程的分析与管控、再往前到帮助规划更科学、更合理的绩效目标，甚至再往前到战略目标的制定，并在过程中提供更多的参谋、建议、支持和协助，极小管理者和绩效对象应该是一个团队，这才有助于达到双方的共同目标：即达到组织绩效目标。
4.更加精简聚焦。考核的内容不是越多越好，而是越少越好，绩效评价是业务的指挥棒，评价内容太多不仅考核对象无所适从，而且容易分散资源和精力，通常把绩效目标做多容易，但绩效目标少更能体现管理的能力与艺术。
每家企业的情况都不一样，因此选择的工具方法也有不同，对于工具的运用也会有更多的变化和创新，从而适应快速演进的外部环境、灵活多变的业务模式、以及不同类型的组织文化和氛围。
那么问题来了，你要到哪里去？你要走的是哪条路？
作者：普华永道管理咨询总监 王黎明
