从公司最高层来讲，转型最终的体现就是人的转型。人的问题是一个系统化的东西，需要我们建立新的企业文化、人才观、理念，包括企业运作管理的模式、各项管理政策，人才引进培养等全面的条件，这是一个系统工程。

       在互联网大背景下，苏宁作为一个零售企业，在互联网转变过程中，可能是受到冲击最早也是最大的一个领域。在2009年到2014年6年的时间里，是苏宁开始进行全面的转型变革，全面转向互联网化的时间。

       为了转型我们是从八个方面采取一系列的措施，专业化，事业化，公司化，简政放权，加强目标的引导，加强整个垂直的管控等方面，做了很多的努力。在互联网的经营模式下，一定要强调小团队、更加个性化的运作。

       第一、人员结构调整。到15年，我们已经完成战略模式的定型和组织模式的定型，总部人员的结构发生巨大的变化，在过去电器人员占了将近一半，但是如今，新品类的，包括互联网运营、从事大量IT产品研发、互联网金融物流人员占了主导，人员结构发生巨大的改变，引进的专业人才占了40%。

       第二，用人观点的转变。从公司最高层来讲，转型最终的体现就是人的转型。所以09年转型开始，到12年全面互联网化，13、14年战略布局完成的时候，我们整个人员转型成为我们最大也是最重要的特性。而且人的问题是一个系统化的东西，需要我们从整个新的企业的文化，人才观，理念，包括整个企业运作管理的模式，各项管理政策，人才引进培训培养各个方面有全面的条件，这是一个系统工程。

       新的模式下我们的文化理念和用人观也经历一个转变升级和探索变动的过程。我们提出了我们新的人才的观点，叫事业经理人：即应该立足企业成就事业，继续坚持苏宁传统讲的拼搏精神，同时也能够适应互联网时代的变革敢于创新，最终承担企业的责任的人。我们把事业经理人当成企业接班人，就是承担企业的干部，他们延续企业的发展，不断推进企业的发展，这是我们的定位。另外，我们倡导把苏宁作为一个开放的平台，给我们每一个体系经营管理的干部提出一个立足企业创造发展事业的机会，在企业里“创业”。

       第三，激励方式的转变。

       为了促进整个现有团队包括新一级团队的融合，我们做了很多努力，一方面是整个中高层团队培养的问题，我们设立了“苏宁大学”进行培训；设立了每年两千万的发展基金，将干部送出国外去看看互联网及零售企业的发展模式；另外我们构建了整个公司的互联网转型以及新平台的建设。从外部招来的人员，我们也采取“小鹿快跑”的模式，采用“一年一大调，三个月六个月一小调”的短频快的速度来进行员工激励，适应年轻人的心理预期。我们在整个激励机制方面要做到一点，企业和员工共同成长，共同的价值，共享汇报。

       什么样的企业真正能够在这一轮转型变革当中生存发展下去？

       1）对目标的坚定。互联网转型完全是全新的课题，我们在零售业转型方面，国外也没有先例，我们最大的动力来自于企业最高层对互联网战略目标方向的选择和坚定的信念。

       2）自我变革的决心。从内到外，脱胎换骨的改变，最大的挑战来自于自己，敢于否定过去很多东西，要去坚守一些不能改变的东西，还要创造一些必须要改变的。

       3）强调用户导向。所有的改变，我们必须要适应这个时代的需求，强调用户的导向。我们国家讲的万众创新，但是这个创新总归要强调一个结果，所以我们所有的创新最终判断核心是能不能满足用户的价值，互联网时代就是用户经营的时代。

       4）踏踏实实做好每一件事情。因为这个转型，是一个脱胎换骨的改变，既有宏观战略的改变，还有具体的事情的组织。一个企业长久的发展，我们要有高瞻远瞩的战略，但最终要踏踏实实兢兢业业做每一件事情，这一点必不可少。