创业公司核心团队往往各有所长，有的偏重营销、有的偏重产品、有的偏重技术，认为这是能力互补，却容易忽视了各人最真实的想法是什么？都有什么样的价值观？最容易忽视的地方，往往是最致命的。
      创业公司究竟需要什么样的价值观？

我们常说，创业公司需要有一个气场，这个气场是由创业团队性格特质决定的。但是，气场在哪里？谁也说不好，只能通过感受，如果是一群人相互影响，就形成了所谓的氛围。

一个良好的创业氛围其实是由一群创业者共同塑造的。对于创业公司来说，没有历史包袱，一切都是新的，这是个好机会，此时不把文化建设好，更待何时？那么，怎么描绘一个创业公司的“文化图景”？拥有以下几点价值观非常重要。

一、敬业

简单来说，就是投入投入再投入，上下班时间和空间是没有清晰界限的，生活就是工作，工作就是生活。我们看到的图景就是为了实现目标自觉的加班加点，并且以付出为乐，因为每时每刻都在创造新事物。

二、团队

团队的重要性不言而喻，创业公司往往容易变成个人英雄的土壤，如果不能达到1+1＞2的效果，那就不叫团队。我们看到的图景就是不再有部门墙，为了工作可以争的面红耳赤，但出去了像亲兄弟一样抱成团。

三、专注

专注就是把注意力永远放在工作本身上来，而不是深陷人事纠葛，足够的专注力才能真正的聚焦，用乌龟精神做出独一无二的优势。我们看到的图景就是半夜醒来忽然有一条奇思妙想立刻爬起来记录下来。

四、积极

你看到了什么，那就是什么吗？很多是心态问题，见佛见性说的意思就是：如果你看到问题，那到处都是问题，如果你看到机会，那就到处是机会；如果你能从问题中发现机会，那你就是企业家。积极的心态促使你想干活、能干活。我们看到的图景是阳光的笑容、自信的神态、快速的行动。

五、变化

创业型公司很多工作是不确定的，甚至还在试错、验证当中，根本不知道自己的方向是否正确，换句话说，很多工作是没有先例可循的，依靠制度和流程往往深陷其中而不可自拔，这就需要发挥人的整合优势与想象力，所以必须拥抱变化。我们看到的图景总是在各种交流、会议中看到新趋势、新思想。
      价值观侦测——发问与深挖

创业公司招人，技能确实重要，否则没法干活，但我觉得，仅有技能是万万不够的，再NB的能人，跟你不是一条心，吃在碗里，看在锅里，这样的人你敢要吗？

价值观这东西摸不着看不到，很难侦测，不像知识和技能，会不会一试便知，但只要用心，在我们每一个行动当中还是能识别出来的。

有一次武哥参加一个培训，有位HR分享了一个90后员工的“奇葩”经历：当时招这个90后进来，就觉得他很有想法、做事也非常积极，有一天早上，这个90后毫无征兆的忽然提出辞职，HR问他干的好好的为何辞职呢？他就抛出一句：我今天心情不好。

心情不好就辞职？这是什么逻辑？HR彻底无语，那我们是不是据此下断言：90后就是一群随心所欲、不负责任的人？如果这样下断言就会错杀人。还得问什么原因，那位90后说因为女朋友跟他分手了，所以要辞职。哦，我们来理一下——心情不好是因为女朋友分手，提出辞职是因为心情不好。

虽然逻辑有点说不通，但在这种非理性的背后反应出了什么样的价值观？我想应该不是纯粹的责任问题了，而是这个90后更看中工作还是更看重爱情，当二者不能协调一致时，他最终（而不是一时头脑发热）会作出怎样的选择，这就是他的价值观。

我们认为理所当然的东西，90后觉得不可思议，反过来说，作为原住民的90后，他们认为理所当然的东西，我们觉得不可思议。不可思议的东西也许能找到合理性解释，理所当然的东西也会成为止步不前的思维枷锁。

所以，在侦测别人价值观的时候，我们容易把假设当成判断，匆匆作出结论，而这个结论往往很不靠谱。在武哥看来，侦测价值观至少要做两件事，第一、事件描述，通过不断发问，挖掘了解到事件背后的整个过程，尽可能还原事件全貌；第二、事件分析，通过分析比对，了解其隐藏着的动机和价值主张，识别其价值观。

套用一句经典句式：我们的痛苦不是来自于事物本身，而是来自于我们对待事物的看法。如何识别价值观，需要不断的深挖、还原，然后找到相对正确的判断。
      改变价值观可行吗？

价值观如此重要，如果出现价值观不一致的情形，有什么办法让那些人认同我们的价值观？也许，“求得认同”的想法从一开始就是错的。

武哥亲身经历过一件事，我们招了一个人，因为他在某一方面很在行，即我们所说的能力很匹配，但这个人来了以后，我们才发现他有自以为是的毛病，常与同事发生争执，无论何事，总是觉得别人都是错的、自己都是对的，说话很难听，非要争个输赢，没法与人合作。

因为这个岗位要与很多人打交道，我们找他谈话，耐心的做他工作，教他如何与团队合作、如何沟通等，再观察他一段时间表现如何。在当时那种情形下，他确实好过一段时间，但好景不长，很快恢复到原来的“本性”，我们只好劝退。

很多人认为他技能强、情商低，但一个人的情商一时半会提高不了，我想，所谓情商的背后一定有一套自己所坚持的信念，而这套“信念”的背后一定是他的价值观在起作用，也许他的真实价值观就是：我认为能力强比人际关系更重要，我才不屑于搞人际关系。

这是非常典型的一件事，所以我们在招人时，对于那种比较性格比较执拗的人，一定要小心，要么他是个天才，要么就是个混蛋。

事实证明，无论你有多大能力，无论你有什么样的口才，在改变人的价值观这件事上，往往会徒劳无功，所以在招人的时候，千万不要有侥幸心理。有人说:不换脑子就换人，在某种程度上来说，这句话是话糙理不糙。

价值观这东西根深蒂固，很难改变和逆转，操作起来难度实在太大。对于创业公司来说，时间窗有限，可以说稍纵即逝，花大量的时间做改变某一个人的价值观的工作是否值得？武哥认为，与其花费时间和精力来改变人的价值观，不如多招一些与自身价值观趋同的人，这才是王道。

道不同不相为谋，这句话太有道理了。作为创始人，如果你抱着改变别人价值观的想法，总是会碰的头破血流。

建立一套价值观“共同语言”

我发现，企业组织的很多障碍90%以上是由于误解而产生的，而产生误解90%的原因是由于缺乏一套共同的沟通语言。

很多冲突不是价值观本身引起的，而是对价值观的认知不同造成的，如果没有对价值观进行权威解读和解释，肯定会引起误读。对于创业公司来说，倡导什么，反对什么，必须旗帜鲜明，否则就会陷入含糊文化，执行力必将大打折扣，甚至出现南辕北辙的现象。

首先，对价值观的理解必须趋同。

例如，“敬业”，不同的人对这个词的理解会有很大偏差。是不是八小时以内把要做的事做完就叫敬业？对创业公司来说，也许这远远不够。

创业公司的很多岗位工作不是事先设计好的，存在很多变数和不确定性，所以这就需要投入更多的精力和时间来做工作；当然，不是每时每刻一定都要待在工作岗位，但心却随时在岗，有需要能随时响应，哪怕在吃饭、睡觉的时候，还在琢磨哪些事情可以改进，这才是敬业。所以，一个简单的概念，必须进行认真准确的表达，否则会出现理解不一致的情形，要做到这一点，也得让员工反馈和确认:是不是真的理解了？理解了是不是真的认同了？否则在实际执行中就会大相径庭。

其次，从自我修炼开始，坚持改变。

认同了不代表执行了，人性在很多时候是有选择性的，比如某个价值观是很好，我很认同，但在实际执行时，潜意识却告诉自己：别人遵从的我可以不遵从，我倡导并不代表我一定要遵循——这就是典型的知行不合一。