家族企业的天然封闭特性本能地为人力资本引进设置了障碍，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。

家族企业是资本原始积累和创业的主导形式，由于企业所有权高度集中于业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。

家族企业在全世界都很普遍，即使现代企业制度相当完备的美国，90％以上属于家族企业，其创造产值也在半数以上；《财富》500家大公司被家族控制的也在1／3以上，公开上市公司中有43％属于家族企业，像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制的企业。

家族企业经过了初创时期，实现了资本的原始积累，就进入了一个相对稳定的发展时期，在这一阶段，企业发展所面临的主要问题会逐步转变，而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。从生命周期上看，有“富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命更短。实际中，许多家族企业正是处于这个阶段，许多企业就是因为这个阶段没有过渡好而逐步丧失其初创阶段的优势，最后被市场所淘汰，所以，顺利渡过这一阶段对家族企业来说十分重要。

为什么家族企业不能顺利的渡过这一阶段？仅从人力资本运营的角度来看，我们可以归纳出如下几个方面的原因：

首先，缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是有家文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应必然不足，又不能有效吸纳和集成新企业外部的人力资本和管理资源。

家族企业的“资本雇佣劳动”的这种产权制度安排，在创业阶段是具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用，那时企业初创，规模小、结构简单，作为企业家的业主能左右逢源、游刃有余地监控企业运作。但是，等企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，即使能胜任，其面临的局面已今非昔比，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面；但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本引进，这样就很难形成“命运共同体”使企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，大都属于非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“爆发”出来的，多数很难走出“资本雇佣劳动”这个制度陷阱。

其次，缺乏家庭成员的综合素质持续提高的机制。中国家族企业长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策手里。这与中国家族企业创业者人力资本素质低下，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。非理性的狂热笼罩大脑，结果分不清什么是历史机遇、个人能耐究竟如何，结果纷纷在“大干快上”的盲目跃进中落马坠渊。家族企业家的失败，与其说是个人悲剧，倒不如说是时代的和社会的历史局限。在一个缺乏企业家精神、市场经济规范的社会环境中自然很难出现和造就具有企业家人力资本素质、企业家理性和精神的创业者，显然这是不能苛求的。

家族企业的子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且，在不少家族企业中也有不俗的表现，家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。家族企业很多还不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。家族企业人治管理模式也很难整合家族内外的员工关系，家族成员犯规往往不能与一般员工“同罪”，企业员工关系的制度整合能力由此会不断弱化，最后形同虚设，造成离心离德的危机局面。

第三，缺乏企业制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的法人治理体制。

家族企业要做大，就需要突破专业化和规范化的“瓶颈”。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

对此，企业需要创新，学习现代企业制度。有些企业已开始突破家族制，吸收一些现代公司制度的优点，同时保留了家族制的某些长处。近年来，家族企业不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推进现代企业制度，如公司董事会和管理人才中都陆续有许多非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

另外，家族企业还必须处理好的一个问题就是接班人问题。对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，例如“子承父业”也无可厚非。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

（作者系中共沈阳市委党校副校长）

《中华工商时报》 2002年9月18日