平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿提出来的对未来企业价值衡量的方法。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度描述企业战略。平衡计分卡的平衡体现在五方面：财务指标和非财务指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、结果指标与动因指标的平衡、内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。这是对平衡计分卡的一般理解，当然随着平衡计分卡运用范围越来越广泛，研究也将越来越深入。

组织形态管理专家杨少杰老师一直致力于企业形态进化规律的研究，在《进化：组织形态管理》一书中提出企业在进化过程中，将经历股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如八边形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种组织形态，这四种企业形态沿着产业价值链依次出现，形成企业形态的进化轨迹，如下图所示。产业价值链上游的企业形态属于低级组织形态，产业价值链下游的企业属于高级组织形态。如果从企业形态进化角度来看平衡计分卡，就会发现其中还隐藏更重要的信息，这些信息对中国企业发展与变革具有明显的战略价值，那么平衡计分卡中还隐藏着什么奥秘呢？

 

企业形态进化规律

 

这个奥秘就在于平衡计分卡其实是把企业置于市场生态中，站在企业角度审视生态、组织、人三者之间的价值关系，平衡计分卡的四个维度分别体现出四类价值群体的价值诉求，为人们描绘出企业形态的价值平衡关系：财务维度主要体现的是股东的价值诉求；内部运营维度主要体现的是精英团队的价值诉求；客户维度主要体现的是利益相关者的价值诉求，以市场生态中的客户群体为主；学习与成长维度主要体现的是内部员工的价值诉求。所谓“平衡”就是指四类不同价值群体的价值诉求的平衡，当价值诉求平衡时企业则处于一种价值平衡状态，这时企业形态最佳。当不难看出，平衡计分卡已经尽可能的把企业价值关系体现出来，为企业管理者们勾勒出了一幅价值平衡图，不愧为“75年来最具有影响力的管理工具”（《哈佛商业评论》），从价值性角度来说平衡计分卡也可称为价值平衡管理卡，如图下所示。

 

 

价值平衡管理卡

 

也许有人会认为财务指标也是精英团队的价值诉求，因为精英团队必须完成规定的业绩指标，委托代理关系将导致精英团队只关注目标本身，而不是股东的投资收益，为了完成业绩目标，精英团队经常会刻意压低目标，甚至隐藏业绩便于来年冲抵业绩压力，这是与股东价值诉求具有本质区别，亚当·斯密曾说过“几乎没有一位领取薪酬的管理者会像照料自己的钱财那样积极的管理别人的财产”，这句话也许可以说明财务指标到底是谁的价值诉求。

平衡计分卡四个维度的权重能够说明组织价值创造能力结构特征，如果企业的财务指标仍处于主导地位，说明资本依然为企业创造主要价值，理想状态下的平衡计分卡甚至可以看到企业形态进化的过程，例如当财务维度的权重不断降低，内部运营维度的权重不断上升，说明企业开始迈入精英价值形态，这时内部运营指标更多的集中在组织结构设计、内部流程与制度建设、风险管理、生产标准化等方面。同样当客户维度的权重不断上升时，企业逐渐向客户价值形态演变。平衡计分卡四个维度的权重变化生动的演绎了企业进化轨迹。

平衡计分卡的诞生在上个世纪90年代，也是企业形态不断演变的产物，它颠覆了传统的价值衡量系统，外部与内部价值主体均在企业价值系统中得到体现，不仅为企业战略目标的完成建立起完善的执行基础，也使组织找到了价值形态的平衡依据。平衡计分卡之所以能够广泛的应用于众多不同性质的组织中，同时也说明其表达的价值关系普遍存在于组织内部，为组织形态的价值平衡提供了一种管理工具。

从上个世纪末本土企业很快“拿来”了平衡计分卡，刚开始平衡计分卡在本土企业中的运用多数不理想，并不是这个管理工具出了问题，而是很多中国企业还处于低级组织形态，客户和员工价值根本无法真正体现，如何能实现全方位的价值“平衡”，更多的体现了“计分”功能，很多客户类、学习与成长类指标成为企业价值平衡关系的点缀，反而不如传统的价值评价方式（例如KPI）更有实用性。近几年一些中国企业使用平衡计分卡的效果有了明显改变，通过平衡计分卡让客户与员工的价值诉求变成了现实，从这一点也能看出来，中国的市场生态、企业形态也在发生着改变，这种改变就是进化，只不过“不见其变而变在其中”罢了。

组织形态管理专家杨少杰老师提出的组织形态管理是从企业形态进化角度思考企业管理，与西方管理思想殊途同归，企业形态最佳与企业价值最大就是两种不同视角下得出的结论，如果换一种视角就能发现，很多西方管理理念都可以有新的解释。