现在的世界已经转变成知识型社会，这一点彼得·德鲁克（Peter Drucker）至少在20年前就洞察到了。管理者应该怎样转化他们的方法来适应这个时代？他提出了六点方法，现在看来仍不过时。

当普华永道发布2014年的企业首席行政官的年度调查时，马上明显地发现领导们想法上的改变。咨询公司报道说：“作为CEO，他们计划在变化中得到有利位置的策略。他们也评估自己最近的能力和发现，这一切是为了重塑公平的游戏。”

这也难怪为什么。

“西方历史中，每隔几百年就会有大的转变发生。”彼得·德鲁克（Peter Drucker）观察到，并在一份1992年发布在哈佛商业视点（Harvard Business Review）的论文中说到，“在短短几十年里，社会一起重新安排他们自己——世界观、基本价值、社会阶层和政策构架，艺术，核心体系。50年后，一个新世界出现了。而新世界新生的人们甚至不能想象他们祖辈生活和父母出生时候的旧世界。我们的年纪就像是一个转变的时期。”

对于德鲁克来说，最新的新世界已经被奠基了，一个最主要的因素是：“已经转变成知识型社会。”

确实，德鲁克已经预测到这一巨大的飞跃——这时期，人们用自己的思想产生价值多于用武力产生价值——至少从1959年开始，当时在《明天的地标》（Landmarks of Tomorrow）一书中，他第一次描述崛起的“知识工作”。30年过后，德鲁克已经相信知识是相比土地、劳动力或者金融资产更重要的经济资源，这被他称为“后资本主义社会”（post-capitalist society）。很快从那以后（在德鲁克2005年过世前不久），德鲁克表明正在增长的知识型工人生产率是“21世纪需要被整理出来的最重要的稿件管理。”

遗憾的是，依照我们体系大多数方式在判断都是跑偏了的，我们依然难以达到德鲁克预见的现实。管理者应该怎样转化他们的方法来适应这个时代？这里有6个运营企业的方面应该现在清楚地了解的：

1、找出什么信息是被需要的。

德鲁克写过：“这信息，能够使知识型工人去做他们的工作。”这对行政人员来说特别重要。问题是，即使在高度连接的世界，大量数据都是我们用自己的手指输入的，很多依赖的生产者数据——善于计算的人、销售力量、IT部门——综合起来的数字被认为是最中肯的。并且这些工作的人不需要一个线索。一份2014年麦肯锡公司（McKinsey & Co.）调查发现，例如，少于20%的IT专业人员说他们有效率地注意他们机构内部并加进最有价值的数据。“适当的信息系统”，德鲁克写的，必须引导行政人员去问对的问题，不仅仅是提供他们期待的信息。这预先的假定是行政人员知道他们需要什么信息。

2、积极删减过去的黄金时期。

实际上，每一个行政人员都渴望看到他或者她的机构创新。虽然我们在德鲁克研究所，但是我们都很清楚，大多数行政人员不愿意向创新踏出必要的第一步：不断停止那些早已经没有真正贡献的产品、服务、程序和操作。“每个机构将不得不学习革新”在一个不变的基础上，德鲁克写道：“然后，当然，有一个从自暴自弃回来，并且全部程序开始了。一旦这个完成了，以知识为基础的机构将非常快发现他们自身的缺陷就是正在失去的表现能力，并且伴随着发现自身缺陷的能力能吸引和拥有技术和有知识的人才。”

3、接受雇员的自主权。

德鲁克早在1954年，在他介绍目标管理的概念时，他催促行政人员把决定权和责任下放到全机构中。但是，有大量证据证明大多数机构依然是典型的命令——控制型。在一个知识型经济中，自上而下方向的管理是特别有害的，因为雇员在专业领域和他们的上级相比，他们明显了解得更多。他们可能也对顾客了解得更多——顾客的需要和渴望。德鲁克写道：“知识型工作人员不得不管理他们自己，他们不得不拥有自主权。”

4、建立真正的学习型机构。

德鲁克警告：“如果知识不是在挑战中增长，那它会消失的很快。它比我们现在已有的其他资源都更快消耗掉。”德勤的董事长约翰·哈格尔（John Hagel）说，保持知识新鲜，公司需要“新的体系结构”，这个结构要被设计成机构内外增加信息和学习内容的流动。

传统上，企业组织原则是实现规模效应。现在，哈格尔说，“可扩展学习”一定要成为目标。追求这个目标就从再设计工作环境成鼓励新知识的创造开始，这就是分享已经知道的知识帮助工作人员们通过解决业绩问题更快得到真正的发现。不行的是，还有一个很长的道路要走。问现在有多少企业已经应用这个观点，哈格尔说：“回答是零。”

5、提供一个更有意义的目标。

不断的调查发现，大部分的雇员没有参与进他们应该做的事情中。一个明显的理由是，没有把人们的工作和一个更有意义的目标联系起来。经常就是机构看起来就是一个终点；每天的企业任务和他们如何更好的服务顾客之间的连接变得没有意义。德鲁克写过：“驱动——驱动知识型工作人员的特殊理由——是可以驱动自愿者的。”还有其他方面也表示：“他们需要知道机构的任务并且相信它。”

一张工资单，甚至是上面的数额很大，是不够的。不用多久，机构发现不能通过满足知识型工作人员的贪欲来激励他们，德鲁克建议：“这将不得不通过满足他们的价值来激励他们。”

6、更注意那些背后的事情。

德鲁克担心很多一个被他称为“知识型工作人员的表亲”的团队：服务型工作人员。德鲁克写道：“知识型工作人员和服务型工作人员在传统的范畴中没有“分类”。但是这里有一个危险：社会团体将会变成一个分类的社会团体，除非服务型工作人员获得相应的收入和尊严。”他还说：“每个人都能获得‘生产的意义’，也就是，这项工作所需要的知识，但是不是每个人都能胜利。”

再一次，德鲁克的话被证明是有先见之明的。收益在知识型经济中是几乎不可能公平分享的。多伦多大学的罗杰·马丁（Roger Martin）断言：“我们的委屈和今天亿万富翁创造的价值并且扩散到我们身上的相比是很少的。”他警告这种情况是不可持续的，并且高级行政人员西药严格控制他们的补贴。当然，德鲁克也有建议：“一个健康的企业不可能存在于一个病态的社会。”

我们很容易忘记知识时代的出现是多么有意义。德鲁克提到：“第一社会阶层，也就是‘诚实工作’不代表就是一双长满茧的手。这比一个社会的转变更重要，它是一个人类总体情况的转变。”但是总体来说，什么让管理有效已经不是秘密了。我们已经在这条道路上探寻了超过半个世纪。

德鲁克在《哈佛商业评论》写的文章暗示，我们这巨大的转变将在2010年或者2020年完成。这是一个管理部门开始像一个时钟那样运行的伟大时代。（译者： 大写字母Q）