几周前，微软公司（Microsoft）的所作所为曾在媒体界引起一片哗然。

如果微软将在全球裁员12,500人的消息还不足够令人震惊，那么此次事件的处理方式也不能改变这个事实。

微软的执行副总裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）通过一封1,100字的邮件发表声明，通篇充斥着“管理者的套话”，而裁员之事只用了两句话便一笔带过。

毋庸置疑，解雇数万名员工，即便对于最坚定的管理者，都是一项棘手的任务，不过，有关这些调整的沟通方式却在很大程度上传递出了一家公司的企业文化。话虽如此，不过其他公司还是可以从微软处理这种情况的方法中学习到很多东西，比如，如何传达敏感性的调整。

我邀请我的同事、捷蓝航空公司（JetBlue）企业传讯部门副总裁珍妮·德尔文（Jenny Dervin）来参与这个话题的讨论。从她担任企业传讯部门负责人20年的资历来看，她必定具备面对内部和外部利益相关者处理好极度敏感信息的能力——一种在她身上已臻至化境的技巧。

以下是她提供的一些颇有价值的建议：

1. 立即行动。许多公司对其商业策略总是讳莫如深。管理层要么全神贯注于获得对新方向的支持，要么保护自身在市场中的地位，从而防止竞争对手抢先一步。你的管理团队没有必要不停地调整业务优先级。你的管理人员和员工有必要了解公司近况。一个优秀的企业沟通团队将建议合理的战略（比如，由谁来通知、时机和策略等）。很多时候，企业传讯部门会因为没能参与其中或者缺少预先准备时间而被迫进行广播式的通知，并在事后收拾残局。最重要的是，你永远不应该让坏消息在大家没有任何心理准备的情况下传出。当公司利润下滑的时候，让公司高层对此有所了解。告诉员工他们何时应该进行自我提升——更重要的是——给他们一次改进的机会。记住，并非所有的消息都是平等的。根据其不同的目标，找出轻重缓急。

2.要了解巨大的调整是一把双刃剑。你必须为新的愿景或者方向重新鼓舞士气，但你也必须尊重这样一个事实，大公司的调整往往会引起混乱和人事变动。清晰、简明的沟通远比其他任何 “减轻危机影响”的手段都来得有效。之前有位当过编辑的人曾告诉过我，“绝不要隐藏导语”（一则新闻报道的第一句话能够很快地传达信息，并引导读者继续读下去）。最好的方法就是制定一套公开的、精心设计的沟通战略。尝试以恳谈会式的对话讨论制定决策的过程，录制领导层解释市场背景和公司为什么转移重点的信息，或者派遣一支熟悉情况的领导团队在坦诚的对话中找出一小批存在抵触情绪和不满的员工。一位领导者或有数周乃至数月的期限去适应新方向，但是他的团队却没有这样充裕的时间。尽可能地做到公开和透明，将有助于缩短调整时间。

3.致力于新方向。有时候，公司作出的一个决定会引发强烈的抵触，以至于会动摇这个决定。当公司正在制定一条战略的时候，在策划组成立一个“特别小组”是非常有必要的。其成员需要是半途才加入到项目中，而不能一开始就待在策划组里。他们的新视觉，可以帮助确保这个解决方案满足公司的需求。其成员也可以确保你的解决方案行得通。这支团队可以准确地预料员工可能做出的反应，并制定沟通计划，以减少或者消除抵抗情绪。只要公司决定按照这个方向前进，唯一的出路就是不断向前。在董事会，拥有能够解释当前发生的事情、原因和时间的关键领导人物至关重要。

重大的调整可能会颠覆一家公司，不过员工需要了解究竟发生了什么事，原因何在，以及对他们产生的影响。此外，他们需要时间和空间去接受这一变化，提出问题并经历悲伤或者失意的各个阶段。

如果未能成功进行调整，那么会给你的公司带来持久性伤害，且可能要花上好几年才能恢复元气。如果（当）到了要传递坏消息的时候，那些会使用这些技巧，并能够将之与由衷地想要照顾到方方面面利益的意愿结合起来，这样的公司领导将会更得人心。