为什么参与写本书
作为作者之一，我的心情有些复杂。
一方面感到很惭愧，因为书的结构和内容是在田鹏老师持续的帮助下完成的，我完成的好像仅仅是通过反复的总结，多角度描述变化和概括某些规律。另一方面又感到很自豪，通过20多个案例我可以汇报自己真实的变化，解释变化为什么是“原本该发生的”，以及“怎样让该发生的事情发生”，让更多人有机会尝试和完成类似的变化。
在接触人事评价，参与和实践人事评价的过程中，不仅改变了我周围的人，更重要的是改变了我自己。在我眼前展开的世界因为人事评价完全不一样了：更立体，更明亮，更多彩：
■ 原来让我焦虑的事情已经很难再让我变得焦虑
■ 原来让我不自信而远离的事情，变得因为愿意更加自信一些而可以立刻开始尝试
■ 原来让我纠结的事情，有些甚至开始让我享受……
变化真的太快了！就像本书第26节《人事评价的难和人事评价的易》中的所说的那样，只要想改变，一切变化的速度和效果都可能双双超过预期。
到底是什么带来了如此快速和巨大的变化？我想了有很多却还没有形成清晰的结论，通过本书，相信可以找到更精确的答案，也可以借此帮助一些和我有类似遭遇的同行，甚至是更多的人：
■ 人事评价一定是带来了如此快速和巨大的变化的非常核心的一部分
■ 所以特别想通过本书分享我的一些根本性变化，以及变化背后深层次的原因，其集中表现是案例中的“关键评价：让自己先摆脱难受的状态”和“关键动作：促进事情向积极的方向转化”
■ 曾经提供的帮助，让自己获得了脱胎换骨般的改变，如果能够帮助更多的人，相信自身的价值将得到更大的提升和释放
■ 我能你更能：让更多的人享受快乐工作和快乐生活，每天都有机会玩味自己的成就感。
我相信，这就是参与写本书的目的。
变化和对变化的总结
或许，很多读者或多或少都有我过去工作中的影子：有太多的工作是突发的、是不得不的，是伴随着委屈、拖延、逃避的。
为什么是这样呢？很多原因是因为这些事情属于自己的不会、不愿、不能、无权无力去处置……所以当这些工作安排给自己时，也就不愿积极思考。这样的状态造成的结果就是焦虑、冲突、误解……由此可以看到的是：
■ 自己处在这样的状态下缺乏创造力
■ 因为缺乏积极的思考，缺乏创造力，结果就很难让自己和周围人获益，于是自己就不开心
■ 自己的不开心往往会通过各种各样的情绪表现出来，于是也成为阻碍他人创造力的一部分，成为让他人不开心的一部分
上述的感受可以从本书大多数案例中找到影子，比如从第5个案例的《怎样描述老板的“失误”》可以清楚看到：老板指出一个正确方向让自己焦虑；老板提供一些有效的帮助甚至还让自己焦虑；咨询顾问给一些直接的建议依然让自己焦虑……
借助人事评价我改变了，变化之后完成了哪些相对系统的反思呢？有很多。本书当然更是一种深刻的、多视角的反思。在此，我特别概括出以下三点希望跟大家分享：
1. 解决好“从什么视角看待他人的表述”的问题：
如果处在“看任何人、任何事、任何问题，只要不好就好像是百分之百的不好，就看不到就不愿意看到其中任何积极的要素”状态下，或者处在“只要一个方案没能达到百分之百好这个方案就有问题，就需要在第一时间清晰地指出，而不是首先寻找有价值的东西”等状态下，沟通就很难富有建设性。
如果处理不好“从什么视角看待他人的表述”的问题，即便是以为数不多的建议形式给别人某种“帮助”，也是在不同程度程度上阻碍自己和他人的实践，阻碍别人和自己认识上的深入。这种感受通过本书第18个案例的《长期未解决的冲突：看清各方动机的绝佳视角》能够看得很清楚：似乎都在基于自身的经验向对方提供帮助，但最终两人的关系却视如水火，互相容不下。
2. 得不到100%的认可，是思考的线索
只要所说所做的未被100%认可，自己就认为是“没被认可”，于是嘴里说着感谢，心里却会别扭。但不可回避的是，只要内心别扭，自己的视野就会越来越小，自己的焦虑程度越来越高。
特别希望自己的工作可以得到认可，甚至还得是100%的认可，而另一方面却并不主动挑战新的高度。虽然承认这一点并不容易，但看清楚后会让人进步得更快。在这一点上，本书第21个案例的《不知道“老板否定的是啥”：只会让自己焦虑》和第11个案例的《并非排挤好人：因揭短未过试用期的高管》都有比较好的诠释。
3. 变“为评价而评价”为“为增加彼此的价值而评价”
特别希望工作中得到他人的配合，特别希望有建设性互动的人际关系，但往往彼此的评价只是“为评价而评价”，甚至是“为了让自己愉快，为让自己免受诟病而给别人评价”、“为了所谓的相安无事而给别人评价”，这样的评价在出现问题时往往难以提供有效的帮助。
本书中第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》就涉及了这个问题：当曾经信任的人做出自己不信任的事，所做的决定在大幅度增加自己压力的时候，为评价而评价很可能会造成彼此不信任，最坏的情况甚至影响到改革的实施。
相反，以“同事：共同做成事”和“同志：在目标、方法、标准层面越来越接近”作为标准，为增加彼此的价值而评价则会让双方快速达成共识，不仅解决问题的效率效果改善了，而且过程中的心情、心态会得到积极的调整，彼此都会给予更多的理解，更愿意成为“同事”和“同志”。
最初感受到的神奇
最初接触人事评价的感受就是：“神奇”！
比如，性格非常接近的同事出于责任做出的决定差一点被自己误解，却被陌生人清晰地指明了；面对同一项工作，自己反复多次陷入不安和焦虑却不知道为什么，同样是被陌生人逐一分析清楚；多年的同事在几个月的时间里从多角度提供帮助没有效果的问题，还是被陌生人轻描淡写地解决了；自己多年都不曾发觉甚至不认为存在的，藏在内心很深地方的“杂念”能够被陌生人点明且让自己能够接受……从这些神奇中我发现自己在变，在快速地变：
■ 让我看到自己必须从积极的视角读解别人的努力，而过去我曾那样地忽略了对方的动机。比如本书第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》
■ 让我不仅有能力摆脱焦虑而且能够看到焦虑之源，那其实是自己习惯性的逃避，尤其是自己思考上的懒惰。比如本书第5个案例的《怎样描述老板的“失误”》
■ 让我看到只要从积极的视角解读冲突背后双方的良好动机，不论其良好的程度怎样都有助于化解冲突。比如本书第18个案例的《长期未解决的冲突：看清各方动机的绝佳视角》
■ 让我看到自己的内心，并因为越来越敢于和善于直面内心而变得敢于和善于面对各种挑战。比如本书第14个案例的《管理者思路未开：看不清自己的“真动机”是重大障碍》
神奇的核心在于关注动机、关注对方状态、关注背景。
神奇背后值得诠释的原因有很多，如同案例中的《关键评价：让自己先摆脱难受的状态》、《关键动作：促进事情向积极的方向转化》、《评价的价值必须体现在改变》等内容。这里我想着重分享的是：
■ 关注动机：其实就是“评价人”。只有关注动机才能判断出对方的诉求，从而尊重、保护、激发或者调整对方动机，影响对方的决定
■ 关注状态：其实就是“评价事”。通过关注状态能更容易理解对方的场景和感受，从而把话说到对方心里，让对方更容易产生做事的热情和信心
■ 关注背景：其实就是“评价格局”。只有关注背景才能摆脱就事论事，甚至是一问一答式的沟通，才能多视角看机会、辩证看问题……才更容易进入多目工作的状态
为复制神奇，就需要概括创造神奇的原因。
因为在每一次的冲突和问题面前，评人评事评格局都可以通过关注动机、关注对方状态、关注背景具体表现出来，于是问题的解决就柳暗花明了，事情就向着积极的方向发展了。其变化的过程和关键的评价、关键的动作在书中通过大量案例展示了神奇的变化，以及神奇是怎样发生的。
看到了神奇，有助于提高积极尝试的热情度。只有知道了创造神奇背后的原因，才能复制神奇，创造新的、更大的神奇。想复制这样的神奇就意味着愿意改变自己，能大面积复制这样的神奇，就意味着更快、更大地提高自身价值。
本书的写作过程其实就是给自己的一个总结和提升的过程，一个新实践的过程。借助这个再思考的过程和形成体系的过程，在这里可以和大家分享的有助于复制神奇的规律是：
1. 有了包容之心和评人评事评格局的方法，便会因为处理冲突的能力提高了而更敢于介入冲突
2. 更愿意随时随地温暖激发自己和他人，为的是做成更多的事，实现更大的利益
3. 不论是否正确或精确，都更愿意预见，从而越来越从容
4. 越来越相信，通过帮助他人来帮助自己不仅是非常有效的，而且是非常愉快的
5. 理解、包容自己和他人的“不能”和“不愿”，以及企业希望与员工行动间的落差
6. 进而更愿意在尊重人性的基础上完成越来越大胆的实践，并对人性本身持续进行深刻的解读
评人评事评格局与看清楚自己的内心
对于上述六点关系，自己的体会是：更敢于介入冲突的结果首先是练习的次数增加了，观点强化了，手法越来越娴熟了。
在这一系列的转变过程中，因为冲突带来的消极感受在弱化甚至在消失；因为原来不敢的变得敢了，自己忽然间能够看懂更多的改善的可能性；因为拖延的变为不拖延了，自信心得到了持续的提高；因为曾经做不好有了大面积的改进，工作的系统性特别是自己的预见性得到了很大的改善……最终，自己的包容性和影响力会持续提高，所以说评人评事评格局是一个良性循环的过程。
既然是一个良性循环的过程，所以每次的循环都需要将自己放入其中，不怎么精确的表述就是：“人事评价不仅仅帮助我们看清人，看清事，看清格局，更让帮助我们看清自己”：
■ 不关注自己的动机，将造成看不清“自己内心真实想法”的结果，甚至会经常“自己骗了自己”，或者至少让自己被自己或对方的消极情绪带跑
■ 关注自己的动机是一种诚实地面对自己的方式，因为诚实所以内心越来越强大，越来越快乐
■ 因为关注自己的动机，以及反复审视自己动机变化背后的原因，也就能透过对方的语言和情绪让自己更快、更准、更全面体会到他人的动机、利益……特别是理解对方没有说或至少没有说清楚的那些内容
■ 对别人的评价因为关注了动机，关注了动机、过程、结果之间的关系，因为把动机当评价依据而不是评价结论，便更容易实施引导和影响，至少能越来越表现出耐心、体贴、敏锐、辩证……
其实这些“不怎么精确的表述”是我要求自己不断重复的一些词句，或者说是一种“主动暗示”、“表层思考”，借助它们可以清晰地看到“曾经的自己”，不知道有多少人会要求自己经常对照这些深层次的内容完成反思：
■ 自己知道变化很难，所以自己不想改变……或者说至少是“不敢改变”、“不善改变”
■ 于是便利用一切的机会，动用尽可能的理由……只想让别人改变
■ 但绕不过去的是，自己让自己改变都很难，要求别人改变，会更容易吗
■ 而且，从别人的视角看，被要求改变就更难！
■ 说到这里，已经出现一个重大的逻辑硬伤：自己都不想改变，凭什么要求别人改变？！
■ 特别是作为管理者，自己如果没有改变的经验，又凭什么引导他人实现改变呢？！
回想曾经的工作状态，不知道这样的概括会不会启发到更多的人：
自己总希望守护着自己会做的、能做好的事情，想借此得到认可，另一方面却忽略了“其实别人也是这样”……然而自己和他人都处在“外部环境在变，各类挑战层出不穷，所以必须有人做出调整，工作才更加富有成效”的背景中。于是，自己的做法无异于“就总想要改变别人：通过别人的改变来应对问题，来实现价值，最后反过来认可自己”……
现在看，确实有些好笑，但过去的情况却是：
这样的动机，自己千方百计地为它包裹上千百层漂亮的外衣，用自己曾经的话说就是“我要把工作做好呀”、“我是为了不出错呀”、“我是为了帮助别人，为别人能够进步的快些呀”、“我真的是为了企业不受损失”……
其实，不让自己改变，不让自己进步快，不让自己成为一种楷模，成为一种示范，作为管理者又有什么资格帮别人变。毕竟，自己都没体会到变化的乐趣、和变化的规律，又怎么去引导和传播呢……是不是可以这样提醒和曾经的自己很像的管理者：“如果自己不进步，如果自己的进步速度不比下属快，自己能够帮助到别人的具体内容又能有啥实际意义呢？”
所以本书中的这些变化恰恰证明了：管理者其实就是环境的一部分，而且是比较重要的一部分。因此，管理者只要改变自己的一分，环境就会变，随之周围人就会变。
只要有一个小小的结果出来，就会增加管理者的信心，就会让别人因为有示范而不再那样惧怕变化，之后的变化当然就更容易发生……如此循环下去就是整个大环境发生的变化，就是更多的人会变起来。
不论什么样的态度：都让其成为自己进步的动力
不知道是否可以这样概括：很多人不是自己情绪的主人，很多人的情绪是受他人态度的影响甚至是控制。绝大多数人会认可这样的说法：当思考被情绪干扰时，就很难得到正确的判断。于是一个重要的问题出现了：他人的态度对自己到底意味着什么？
其实过去的自己同样会跟着别人的态度走，甚至可以这样讲，自己的情绪会因为别人的一句话，甚至一个字跟自己期待不一样而产生变化。
借助人事评价的帮助，现在的我愿意并能够把别人的态度作为自己心态的一面镜子，照出自己是不是把话说到了对方的心里，照出自己的努力是否得到了对方的认可……
从这本书中我相信绝大多数读者可以看到，其实首先是我自己更加清楚地看到：很多情况下人们所说的话更多的不是在说怎么办的方法和对策，甚至不是在说一个现象或一个问题，而是裹挟着自己的立场，裹挟着自己的情绪说出一些如果再次播放一遍录音的话，连自己都费解甚至不好意思的话。
当我看清这些时，我就能知道对方的话，背后其实透露的是对方当时所处的状态，也就是在那个时刻，对方的思考力在多大程度上因为情绪而受到了影响。因为有了这样的心、这样的能力，所以我知道并愿意进一步探究：对方其实更多需要表达的而未能准确表达出来的东西，是在他的态度背后，而不是那些他明确表达的内容。
在能看懂这些之后，在能够借助人事评价，借助评人评事评格局的各种方法，说清楚上述逻辑之后，就造成这样的一种场景：自己可以帮助对方说出他想说却说不出的，至少是说不清楚的事情，而且还是带着温暖、带着体谅、带着帮助……当沟通进入这样的状态，双方的互动就自然而然地发生了质变。
在学习、思考、实践人事评价的过程中会，我完全改变了“审视对方态度的视角”：
原来我评价他人的态度的视角，更多的是站在“对方的水平”上，也就意味着，当遭遇不好的态度是，就立刻在“对方的自控力很差”上，甚至是在“对方动机有问题”上给出否定的评价，在接下来的沟通中当然也就会不自觉地以一种批评甚至是一种不屑去应对。
而现在自己正如前文所述的那样，会把别人的态度看作是自己心态的一面镜子，作为自己是否要求自己快速水平提升的一面镜子。
改变了“审视对方态度的视角”之后，参与本书的创作之后，发现并欣赏了自己成长的这些经历之后，我能够看到的更加令人兴奋的变化是，勇气和信心越来越大了，行动越来越积极了，目标设计越来越大胆了……于是会发现：自己的行动变了之后观点和视角就变了，最终是自己面对人，面对事，面对复杂格局的心态变了，这和大多数人曾经接受的“改变心态，才能改变行动”的描述是完全不一样的。
不知道本书所介绍的案例中的那些变化，是不是大多数人期待的东西，是不是很多人长时间想有的改变，是不是一些人努力多次却还未做到自己满意的东西……如果答案是肯定的，我相信按照书中介绍的方法尝试一下之后，一定有不一样的感受，一定会相信“在我身上发生的变化，在其他人身上同样可以发生”。让我们一起努力，让本该发生的事情发生吧，这就是：
■ 在每一次沟通中，首先改变“审视对方态度的视角”
■ 相信：很多人所说的话和他们内心所想之间，有着比较大的距离
■ 相对于他们所说的内容，他们的态度更接近他们所要表达的观点，更直白地透露出他们所处的境遇、情绪、状态
■ 在改变自己的动机之后，就更敢于和善于看到对方态度背后的真心了
■ 就越来越有机会说出对方想说却说不出的，至少是说不清楚的事情
■ 甚至是帮助对方完成对自身境遇、情绪、状态……的多角度梳理
■ 而且表述的方式带着温暖、带着体谅、带着帮助……
■ 当沟通进入这样的状态之后，双方的互动就自然而然地发生了质变
帮助和激发的关系
所谓帮助，起点应该是帮助别人发现和解决问题，或者在发现和解决问题的过程中帮助别人降低焦虑的程度，调整心情、改变态度……
要持续提供这样的帮助，就需要预见。有了预见就更应该做好充分的准备：使自己在现场视角多一些，处理方式的灵活性多一些。
只要在解决问题的效果上帮助对方改善了，对方在心情和态度上就会变了……很可能会有一些人因为这种改变产生了好奇的心理，甚至萌生出学习的欲望，甚至其中优秀的人可能会开始新的类似的尝试。这样的转变就为“从新的逻辑完成总结”提供了空间：
■ 当人们发现“改变好像没那么难”，发现“这样做，可以获得持续的改变”，甚至是相对轻松地完成持续改变的时候
■ 小的成果就会不断出现，从而改变当事人的信心，并进一步改变观望者的态度
■ 同样的过程被更多的人模仿和体验后，整个环境就改变
■ 更快的改变，更多的改变……当然将带来更大的成果
因为年龄、经历、责任感、学识……等诸多的不一样，在进步的过程中也表现出不一样，一定有人会先于其他人认识到“改变环境不仅有利于自己的进步，也有利于周围人的进步”，认识到“为创造环境而努力，就是为自己创造机会和价值”。于是这一部分人就会更多地借助本书《问答篇》的内容，一方面对他们自己提出更高要求，一方面让他们结合自身工作总结出新规律的过程更直接、有效。
有理由相信，这些人将成为企业的新的骨干，将成为丰富人事评价工作内容和形式的重要推动力，成为管理实践和管理学进一步发展的根本保证……
本书所提供的就是这样一种解决问题、发现机会的方法体系；一种能够更好处理人与人关系、人与事关系的方法体系；一种借助问题和冲突提升智慧展示心胸的方法体系；一种在新的逻辑下总结自己、评价自己的标准，一种创造新环境、新的可能性和突破点的方法体系，一种为处在不同进步阶段上的，需要应对不同挑战的人都能提供持续帮助和参考的方法体系。
作为作者之一，我已经先被激发起来了：愿意用后半生来做这样的事情，推广这样的理念、方法……所以，我相信更多的人会被激发出来。
完成多角度的评价
本书想告诉大家，当一个人身处压力之中，当一个人感受到焦虑之后，需要从评人评事评格局等多角度完成对眼前的人的评估，对眼前的事的评估，对眼前的问题的评估，特别需要“对照下一次是否会发生类似的事情”完成评估。
有了这样的尝试，这个人所改变的不仅仅是一件事的结果，不仅是看待类似事、类似人的视角和更有效的经验，更是自己的心态、自己的勇气和信心。而这一系列的变化，最终会让这个人处理问题的时候完成更加科学的“重要度排序”，而更加科学的“重要度排序”意味着：
■ 更精准地取舍……更得体的描述和进退
■ 在其他人看来就是举重若轻的从容
■ 而且会持续获得比较好的效果
■ 最终会得到越来越多人的尊重……也就是让自己的生命更有价值和尊严
人事评价与HR工作的关系
1 精确的描述将获得信任和机会
HR需要全面持续解读企业战略，需要评价老板的要求，就象本书中很多案例所述的那样。在与老板的沟通中因为有了人事评价，以及评人评事评格局的系统性审视，各种表述会越来越精确，而越精确越被认可的感觉就越强烈，工作中就越大胆，就进入良性循环。
2 复制同样的方法，将获得更多
HR的这种系统性的人事评价对部门经理可以起到同样的作用：使部门经理越来越具有多角度，越来越关注动机、过程，而不仅仅局限于结果。越来越能象本书案例中所展示的那样：化冲突为共识，变分歧为相互启发……这样做本身也是为企业管理模式的持续提升创造条件，也是获得企业决策者进一步信任的所在。
3 培养骨干的过程会非常享受
人事评价工作对于企业发现人才，以及在使用中培养人才有着至关重要的作用。以本书的第2个案例《连小事都做不明白的：是下属还是自己》：按书中的方式去尝试，企业培养年轻人的质量、数量都会大幅提升，同时成本和周期却会降低。特别是对于“具体负责培养工作的管理者”而言，曾经经常困扰当事人的消极情绪会变成一种享受成就感的过程。
4 引爆出越来越多人的创造欲，融入越来越大胆实践中的创造欲
人事评价工作对于管理管理者很重要，对于企业评价“管理者的价值”很重要。特别是帮助管理者梳理思路、清晰评价自身工作价值的标准，应该说是具有决定性的影响。当管理者能够有大格局，能够把自己的经验化作预见，能够把原本的冲突化作共识……之后，可以说“想让企业竞争力不提升都很难”。因为它让所有人感受到温暖，让所有人体会到成就感对于自己内心的滋养，当然就会引爆越来越多人的创造欲，融入越来越大胆实践中的创造欲……
