在大背景下审视和调整自己
不论愿不愿意承认，每个人每天都要做出多项各种各样的决定和选择，虽然其中的绝大部分可能不被当事人所察觉。
其实，每个人能否进步，就取决于这一系列的决定和选择，甚至每个人的价值、每个人的快乐程度也都取决于这一系列的决定和选择。
借助“评人评事评格局”，人事评价帮助当事人把“这一系列的决定和选择”处理得好，也就是越来越愿意在实践中认同并升华“评价人的目的在于持续改善工作”、“评价事的目的是促进人的进步”的道理。当评价带有温度了当然就能够提供帮助，就被更多人所需要，就更能运用到更广泛的领域中……
比如，可以从下面几个不同的方面去理解和尝试“人事评价是什么”
1. 人事评价是获得支持的途径
2. 人事评价是对绩效考评的完善
3. 人事评价是持续提升管理的手段
4. 人事评价是谈判中获得共赢的方式
5. 人事评价是让别人说话的工具，甚至是“说真话的工具”
6. 人事评价是日常工作中各种人事关系的润滑剂
7. 人事评价是提高多种能力的助推器
8. 人事评价是组织经验的平台：持续激发人们敢于并善于发现问题和解决问题
1、人事评价是获得支持的途径
如同本书中大多数案例所展示的那样，人事评价是评价者获得被评价者的支持，管理者获得被管理者的支持的途径。
人事评价强调多视角，强调努力肯定被评价者的动机，这就使得评价者对被评价者的评价越来越带有温度，越来越能够提高被评价者的接受程度。很显然，有了对他人的肯定部分，有了激发和引导他人的部分，评价者自然而然更容易获得支持。具体的讲，获得支持的途径主要是：
■ 因为能进入对方的状态，从而有机会让对方放松下来，使得沟通中PK的成分容易下降，从而更容易有建设性。
■ 因为让对方放松了，同时又能让对方说出一些想说的话，避免其说出一些不利于沟通的话，不仅使对方进一步放松，还能获得当事人更多的想法。
■ 对于自己的一些提问，越来越不依赖对方的回答，这样就使得评价结论不仅容易被接受，而且评价过程也更容易在愉快的过程中完成。这是因为，在过去的评价中“对方答与不答”、“答真的或答假的”很可能直接成为评价的结论，而现在只是评价的依据，而且往往不是最重要的依据。
■ 评价越来越能体现培训的特征、实施影响的特征，而不是利益重新分配的PK特征
2、人事评价是对绩效考评的完善
越来越多的企业开始重视绩效考评，并在绩效考评的过程中越来越深入思考其巨大的贡献和可以进一步完善的地方。应该说，人事评价可以在不同层面完善绩效考评：
其一是视角的多元化。原来的绩效考评就是由直接经理来完成，不论是内容和形式都基本上会延续工作中的一些惯性。人事评价则强调被评价者的参与，让被评价者对典型的问题、项目、人……等命题完成评价。通过被评价者给出的评价，在综合其他要素后完成对被评价者更客观全面地评价。
其二是内容上的完善。增加了对当事人所处的状态的分析，以及对具体事情所处背景的多角度审视。人事评价因为加了这样的内容，使得评价更加客观，更加容易被接受。另一方面，人事评价强调对当事人动机的保护，因为加了这样的内容，使得评价更容易起到培训和引导的作用。
其三是形式上的公正。通过第三方完成的人事评价，至少从形式上可以表现出更加公正、更加带有启发的色彩。这一点与屏蔽在一个已经习以为常的环境中所完成的评价完全不能“同日而语”。
其四是使用评价结论的方式方法呈现更多的灵活。因为是企业之外的第三方完成的评价，所以可以用各式各样的方式和绩效考评完成结合，也就是对于人事评价结论的使用可以灵活选择：1）可以用也可以不用；2）可以对一部分人用对另一部分人不用；3）可以公开用也可以不公开用；4）可以用相对完整的结论也可以只用结论中的一部分……
其五是更容易实现持续的改善。相对于绩效考评更多关注曾经的业绩而言，人事评价在全面审视过去的基础上，更关注未来、更保护动机等特征，使得人事评价的结果与企业接下来的调整目的能够实现更好的结合，从而有可能让更多的人愿意为持续改善人事评价工作而努力。
3、人事评价是持续提升管理的手段
如同书中大多数案例所展示的那样，人事评价通过反复强调“对他人评价的本身，就是另一种对自己的评价”，可以帮助企业营造出这样的环境：给出评价的一方，将因为自己成为了评价的一部分而变得慎重，进而变得愿意表现出体贴和引导……这一切恰恰是管理者提高自身影响力的核心内容。
书中第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》和第10个案例《把悲剧改写为喜剧》很好地展示了这一点。评价别人的人因为“对他人评价的本身，就是另一种对自己的评价”会在评价过程中完成反思：自己通过对别人的评价折射出对格局的怎样的读解，以及在引导两方面当事人思考为什么评价间的差距如此巨大的同时，让自己看到处理各种人际关系冲突的新方法。
4、人事评价是谈判中获得共赢的方式
如果说沟通或者谈判过程，就是人们“变分歧为共识”、“化误解为体贴”……的过程的话，那么本书的《案例篇》中所列举的事例，基本上都是在说沟通或者谈判的问题，都是在说谈判中如何增加共鸣、共识，如何减少分歧，减少PK。
可以这样讲，不论是导入人事评价的方式，还是多角度利用人事评价结果的过程，其方法和实践的核心内容都可以首先运用到各类谈判中：营造气氛；读解对方动机；提出建设性建议……等方面。
5、人事评价是让别人说话的工具，甚至是“说真话的工具”
人事评价是让对方积极参与的评价方式，是让评价结果因为有温度而更容易被接受的一种评价方式。请相信，让一个人相对完整地描述自己的想法，甚至在别人的帮助下把自己的想法描述得更清晰、更完整，这本身就可以让对方产生一种尊严感、一种自由感。
如同书中第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》中所展示的那样，帮助对方说清楚“面对企业改革遭遇的困难，在并不熟悉的领域中，自己是怎么苦苦思考和大胆尝试的”。这个过程一定会让对方说更多的话，说更多的真话。
人事评价可以提供这样的帮助：
1) 从对方想说的，不至于引起他更多紧张情绪的地方入手，比如说他过往和现在的成绩、领导同事对其认可和表扬的事，他曾经的预见等
2) 当对方在放松状态下说了很多话之后，就可以从有事实依据的地方再深入沟通
3) 在上述的过程中，很容易使对方多说话，只要一方愿意就可以帮助另一方概括出更多的真话
4) 如果再努力概括出类似“面对企业改革遭遇的困难，在并不熟悉的领域中，自己是怎么苦苦思考和大胆尝试的”的真话，那么对方会选择“继续讲出更多的真话”
5) 这样的一种持续多次的互动，会很容易培养对方说真话的习惯
6) 伴随上述沟通的次数的增多，以及范围的扩大，企业变更有机会营造出说真话的氛围
6、人事评价是“听懂别人说话、理解他人动机”的前提
人事评价要做的就是变不自信为自信，变不支持为支持……
所以人事评价要改善绩效考评中的某种沟通方式。比如，绩效考评中的面谈，当一些管理者对下属不甚满意时就会用一种压力式的、或者近似批评的方式进行谈话，以迫使对方接受比较低的评分。表面上看，对方可能表现出暂时接受了该评分，其实反弹从谈话那一刻就已产生……而这样反弹对于接下来的工作一定不会是建设性的。
当一些管理者对下属不甚满意时，人事评价的沟通是从下属的感受出发的，而且特别在意“怎样和当事人讨论他不想说或不说的事情、问题”。具体方法是：
1) 罗列可能造成冲突的事情
2) 从中找到对方的感受，可能的能力上的欠缺，也可能是态度上逃避……
3) 然后直接针对对方的感受进行沟通，甚至可以说“就在对方的感受中对话”，其目的就是使他产生共鸣，认为被理解，认为“对自己感受的体会和概括，比自己都全面、都深刻”
4) 如此，更容易听到感受，听到真话……当然也容易拉近彼此的关系，更容易建立互信
5) 最终，让对方接受一些批评和建议
传统的沟通方式会直接从事谈起，这样很容易爆发彼此的冲突。看似不怕冲突，实际上并没有做好化解冲突的准备，也没有进入冲突的核心。冲突的核心是对方不认可的感受，而不是具体的事。如果把书中第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》中的感受“面对企业改革遭遇的困难，在并不熟悉的领域中，自己是怎么苦苦思考和大胆尝试的”，换做“企业改革的关键时刻，你作为高管，提出这样的要求，就是不对的，至少也表现出你的管理水平不怎么高”的事实，效果会怎样呢？！
需要特别说明，人事评价并不是要回避冲突，而是更进一步地、在充分准备的基础上进入冲突的核心，其目的是为了化解冲突。真正帮助对方在沟通中、在做事情的过程获得新的感受：原来不敢做的现在敢做了；原来不自信的现在自信了；原来抵触的现在不抵触了；原来做不好的现在能做好了，至少是做好了其中的一部分……
7、人事评价是日常工作中各种人事关系的润滑剂
人事评价对日常工作的指导，首先是解决具体问题上的指导，其次是方法和方法体系上的指导，进而是针对人际关系互动上的指导，最终是心态和重要度排序层面上的指导：启发思路；激发信心和热情；润滑分歧和冲突……
比如第1个案例《关键时刻：用人之短就是用人之长》和第14个案例《管理者思路未开：看不清自己的“真动机”是重大障碍》，其指导的是“怎样留住人才”以及“怎样减少其他部门工作对自己工作的负面影响”，其润滑的是“自己可以读懂对方做出的不得不的选择背后的很多内容”以及“自己可以在不同场合，为其更巧妙地表达观点和诉求”。
有了工作中的信心，有了和谐和理解，沟通中的问题就会减少，随之工作中的问题也会减少……当然，由问题带来的压力更会大幅度减少。更应该看到的是，原来压力很大的问题，现在可能压力就小了，所以对工作的冲击就会小，甚至彼此启发和配合的部分就会增加……
这个变化就是大胆工作的重要前提！
因为，在难以沟通的状态下，在以为难以沟通或者多次沟通未果的状态下，大多数人的选择会是拖延、逃避……
8、人事评价是提高多种能力的助推器
人事评价对激发员工的热情和信心，对持续提高员工特别是管理者的思维质量有巨大的正能量。
员工的工作信心和热情，对企业来说就是员工的忠诚度和幸福感。员工忠诚度和幸福感越高，为企业创造价值的自愿度和持续性就会很高，这是企业特别希望得到的。
如果更多管理者掌握了人事评价的原则和方法，在每一次遭遇问题或沟通受阻的时候先完成评人评事评格局，之后再给出意见或结论，那么，人们对冲突和问题的恐惧或厌倦的程度就会下降，对企业的归属感也就是企业的凝聚力就会增强，进而因为管理水平的提高员工所展示出的创造力也就越来越显著。
这里提一下培训的问题。
很多企业不惜重金投资各种培训，以提高员工的意识和诸多能力，并希望提升员工的忠诚度，打开管理者的视野和格局。学员在课堂上的参与度很高，培训的“效果”或“笑果”也很好，很多参与者也认为通过培训自己获得了很多、很好的管理方法。
但是回到工作中发现，这些方法往往难以使用，这是为什么呢？主要原因就在于，日常工作中的场景和培训中设计的场景有差异，参与者的状态和培训时的状态有差异……在实际应用的过程中，人们是有情绪的，有受到各种干扰和限制的，甚至彼此是有冲突或对峙的。
背景的不一样，造成同样的方法使用后的效果不一样，甚至是无法使用同一个方法，这也是非常正常的事情。因此，人事评价强调“进入对方的整体状态”、“拆分和解析对方的感受”……也就是强调人们同时完成评人评事评格局的努力。
9、人事评价是组织经验的平台：持续激发人们敢于并善于发现问题和解决问题
发现问题解决问题的关系是什么？大多数人认为解决问题最重要，其实发现问题最重要……因为，发现真正问题确实只有在解决问题的过程中才能完成。
在这个过程的最初阶段，人们对问题的认识会比较粗浅，加之不同的参与者有不同的立场、经验、水平，所以一定程度的误解、分歧，乃至冲突，都应该被看作是非常正常的事情。另一方面，只有在一定程度上统一了认识，形成了相对一致的行动，解决问题的努力才更容易产生效果，于是就有了一个非常重要的课题：“怎样让难以避免的误解、分歧，乃至冲突，不仅不造成某种干扰，而且可以成为解决问题和发现问题的前提和基础”。
坦率地讲，人事评价出现的一个重要原因就是这个命题，而且这个命题没有终点，因为企业即使解决了某个问题，还要继续面对新的问题……
人事评价破解这个命题的思路是：搭建一个积累组织经验的平台！
如果说个人的经验对其当下的收入和未来的发展有着举足轻重的作用，那么组织的经验更是决定着其当下的业务水平和未来的发展：
1) 设置大背景：人们都很重视解决问题，也都很重视发现机会。但没有解决问题的努力尝试，真正的问题发现不了，真正的机会也可能因此发现不了。
2) 设置小目标：处在不同位置的人，对发现问题、解决问题的理解不一样，所拥有的经验也不一样。应该也必须阻止这些不一样成为PK的理由，应该也必须阻止这些不一样成为相互限制的依据
3) 明确管理者的定义：在评人评事评格局的基础上，努力让每一个人都能够看到希望，都因为能够感受到自己的经验和观点受到承认而更愿意通过大胆实践丰富自己的经验和观点
4) 进一步梳理管理者的责任：努力将自己和他人的经验和观点的价值体现在预见中，体现在流程中，并在持续改善流程的过程中不断地放大自己和所有参与者的价值。
5) 让更多的人享受此平台：因为“面对企业改革遭遇的困难，在并不熟悉的领域中，自己是怎么苦苦思考和大胆尝试的”等沟通而得到温暖；因为“可以一起梳理下属的状态”而在工作上得到支持和配合；因为“成功地变成片提拔为重点提拔”而彼此间形成更牢固的信任……
6) 进而让更多的人服务于此平台：基于自己不同的立场，或描述方式上不同的……用更具建设性的方式，为其他人提供帮助和启发
7) 只有起点没有终点：积累组织经验平台的价值可以从获取解决某个问题的答案中体会到，可以从获取一系列更有效的解决方案中体会到……但更多人更长久的努力还是要基于某种信念！也就是要流程建设、环境建设、文化建设越来越成为管理者，特别是高层管理者的使命。
8) 人事评价，就算不能等同于积累组织经验的平台，也是此平台中最重要的一部分
