案例回放
感受到各方压力
很长一段时间，多个部门的经理都向总经理查尔斯“投诉”车间李主任，说在工作中无法和李主任沟通。其实不需要他们的投诉，自己在各类的会上，也能看到“直播”：李主任基本不直接回答别人的提问，甚至出现问题以后先不摆事实而直接指向对方应当承担什么责任……
被很多人称为刺头的李主任，即便和外籍员工一起工作也同样难以沟通。所以外籍员工在不同场合会有一些对李主任的诟病，甚至在和总部相关管理者沟通的时候也会说到类似的情况。作为总经理，自己确实需要从两方面解决这样的问题：安抚更多的管理者同时对李主任提供帮助。
多次努力未见效果
总经理查尔斯和中层管理者其实都很忙，很难更多地在这个问题上有持续的沟通。所以更多的是和李主任反复地讲解他应该体会其他管理者的难处。告诉他去反思为什么这么多人都觉得和他难以沟通。在这个多次的讲解未被理解后，自己曾经很直白地告诉李主任：企业不可能因为你一个人开罪那么多的管理者。你要为你的领导如何开展工作多思考一些，要多给支撑少制造麻烦，但依然未见效果。反而在生产任务重的情况下，爆发出更多的与不同经理的冲突，官司不断打到总经理查尔斯这，于是动了对他“判死刑”的念头。
巧遇知音，找到发力点
说来也巧，那段时间公司在进行一个咨询项目。在合同约定之外，咨询顾问愿意尝试着帮助查尔斯解决这个问题，愿意在不同的场合帮助更多的管理者分析与李主任人际关系紧张背后的原因。他的这种努力一方面改变了自己缺乏理解者、同盟者的局面；另一方面，一个陌生人所讲的道理往往会起到意想不到的作用。
借助第三方的帮助，查尔斯也在不同的会上明确了这样一些道理：其他部门的工作成果最终是需要通过车间的生产创造出有形的产品才能得以证明。其他部门的工作有一些不严谨，有一些时间上的延迟，很可能就造成生产系统的紊乱和效率的下降。而最终产品是会说话的，这就意味着李主任将承担所有问题的影响，并在这样的背景下去完成工作。
一石二鸟，甚至是一石多鸟
当然，这也并不是说明李主任就可以不讲道理，就可以傲慢地面对和其他管理者的沟通。因为双方的思考和态度都有所变化，所以这个问题迅速得到了缓解。不知道是因为感谢还是学到了新的方法，李主任的进步是明显的，而且在公司接下来的许多大项目上给予了查尔斯充分的支撑，成为了查尔斯的“自己人”。
通过这个事情的解决还能够看到的效果是，对其他部门管理者的影响也是多方位的。借助这样的变化，查尔斯也顺势在不同的问题上帮助其他部门梳理了与生产车间的互动流程。
看清背景，找准问题
在企业迅速发展的过程中针对重要岗位做出人事调整的决定是很正常的事情。但如果这一次的选择属于不得不，如果这一次的选择的原因是人际关系很难处理，然而却不知道人际关系很难处理的背后深层次的原因，那么就意味着需要完成深刻的反思了。如此不正常的情况背后，或多或少表现出来是自己的预见问题（是不得不），或多或少的表现出的是相当一部分管理者不能准确理解决自己的意图。
在人事关系难以处理背后的原因还不清楚的情况下，即便更换了人选之后，是不是一些问题没有得到解决，反而会越积累越难以得到解决呢？如果在这样关键的时刻出现了能理解自己的第三方，使得如此复杂的问题有机会得到解决；如果人事关系比较复杂的状况不仅可以得到缓解，而且其背后的深层次原因能够变成某种培训内容，让更多的管理者完成反思，那么自己该如何完成充分的借力，以让问题解决的效果更好？甚至是服务于更多的目的呢？
1) 评价当事人未听劝告背后可能的动机：当自己看到对方因人事关系处理不好而诸多工作受阻时，曾经给出多次的劝告，甚至是某种警告之后，未有明显改观。对方坚持自己的做法背后是不是有某种对工作的自信以及对自己最终会做出正确决定的信赖呢？
2) 评价充分发挥第三方的作用的各种可能性：能不能让第三方通过文字给出报告，通过培训的形式让大家认识到问题中自身的责任……怎样调动第三方的热情使问题既得到很好解决，又能够不引起企业内部管理者的某种不平衡的心态？
3) 评价对方对自己给出的新的帮助会有怎样的认识：对方长时间处理不好各方面的人际关系，又受到自己的警告之后，出现了柳暗花明的一幕。怎样让对方借此完成更深刻的反思并在企业发展过程中承担更重要的责任呢？其实这是自己需要借力，而让对方获得提高的良好机会。
愿不愿、能不能再多看几步
建设性的人际关系不可能一蹴而就。说服一个人改变观念不容易，说服更多人就更难。当事人和同级别的管理者发生难以协调的冲突，而且在自己苦口婆心劝告之后未见起色，面对这种情况，有一种受挫感，甚至不得不做出“死刑判决”都属以一种无奈。
然而作为决策者如果不能够在什么是建设性的人际关系上给出明确的标准和定义，如果在各种问题面前通过“死刑判决”让更多的部门经理在这个问题上产生错误的判断，日后再想纠正会更难。
请注意：在日常工作的压力下，在经营指标的压力下，在各种无奈的干扰下，在某个阶段做出不得不的选择或许也是管理者必须敢于承担的责任。但是即便如此，也要积极的寻找破解之道。
只要不断确认自己在管理模式及管理者评价自身标准的体系建设方面，自己有着责无旁贷的责任的话，就会因为对相关信息的敏感度持续提高而更容易找到某种可以借力的因素。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
对方在来自己企业之前，也是数百人企业的管理者，很多基本的道理是不需要讲的。但在这次的问题中，自己已经多次提醒过他，甚至明确指出企业不可能为你一个人的性格问题而开罪其他诸多的管理者。
如此严厉的警告，居然没有带来任何的改观，以至于自己不得不做出挥泪斩马谡的决定。虽然暂时未公开，虽然只是做一些备胎的准备，但显然自己需要在挥泪斩马谡的决定背后，思考更多的问题，以获得解决这个问题更好的效果。
确实需要借助“对方似乎完全可以选择不去争吵或者直接将问题上交的做法”，以及“对方一定会知道，至少能体会到争吵之后自己在处理很多问题上都会遭遇难度不断增加的尴尬局面”等诸多现象的提示，找出“严厉的警告没有带来任何改观”背后的，更深层次的原因：
■ 他愿意坚持认为正确的事情，甚至有可能是怀着对自己的某种信任（相信自己最终有能力解决好这个问题）
■ 任何敢于持续争吵的背后往往是“对自己所负责的工作非常有信心”、“有使得对方接受自己观点或意见的依据”……
自己越是在上述的方向上进行思考，就越觉得有机会用更好的方法解决这个问题，所以不知不觉就会去寻找可以借助的力量。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让第三方更愿意多做一些工作，同时让当事人更愿意按照自己的要求去工作，怎样让第三方做更多工作的同时让当事人愿意在自己的要求下做更多。
不得不做出的“死刑判决”的决定，偶然碰到了能够理解并帮助到自己的第三方，本该大胆的放手，鼓励其多做，但因为涉及的是一个已经做出的决定，所以就需要自己在这个问题上有更多的思考。
如果让很多人感觉到这是一个“自己处理不好的事情”求助第三方，显然不是自己的目的。而尽可能地要形成当事人可借助第三方转变其处境，同时让第三方所表达的观点，所持续释放的新做法，更直接的成为自己一贯主张的重要支撑：
■ 要求第三方给出相关报告：跨部门的问题背后是什么？相同相近问题引发冲突的背后是什么……
■ 谋求更多的帮助：鼓励第三方持续对与当事人有较大冲突的其他管理者实施沟通，并帮助自己转变其他人对当事人的看法。
■ 展示自己的努力：在不同的场合下让当事人感受到自己在努力通过第三方为其提供更有效的，更多元化的帮助。
■ 持续促进当事人的多方面的改变：让当事人有更多的工作热情，对自己有更多的信任的同时，借助其他人态度及沟通方式的转变，通过改变当事人所处的环境，改变其工作中的心情，使之创造出更多能够令其他人信服的工作成果。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“当事人为何如此固执的评价”发挥更大的作用？说他缺乏管理者的基本能力，还是说他完全没有看清楚自己所处的位置，或者说他太不理解自己的好意？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让他走人，之后自己继续处理一系列未知的问题？还是寻求真正能够帮助到对方的更有效的方式？
是否有能力分清楚“处理掉一个不听话的下属，通过改变当事人和其他管理者的关系让企业获得多方面的收益，哪一个更具挑战，更符合卓越管理者的标准”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力“谋求多方面、多层次的支撑”，意味着自己对工作的思考是不是越来越立体；是否能够“让当事人成为自己更有力的支撑”，意味着自己是否将获得更多管理者的信任和尊重，以及是否在提高着企业的凝聚力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：用处理掉一个不听话的管理者来诠释自己的权威，还是将当事人转化为“自己人”来赢得更多的信任以及对企业的忠诚度，考验着决策者对自己的要求水平。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：敢于相信即使是不听话的下属也对自己有某种程度的“信任”，并借助这种“对信任的信心”帮助当事人完成转变，很可能是管理者通向卓越的重要途径。
