案例回放
利用合同到期做不同文章
部门经理和其下属都在利用劳动合同快到期的这个时间窗口向苏菲提出了不同诉求。部门经理的表达似乎更艺术一些，在强调自己对下属不满意的同时，也清晰的表达着这样的意思：现在这个项目非常忙，所以自己愿意给下属最后一次机会：延长半年合同，如果再不珍惜就可以在半年后走人。部门经理也努力说明他这么做也想减少人力资源部现在的工作量，现在此人真的离开的话，总还是需要招新人吧……
其下属的表述就更加直截了当：提出涨薪的要求。苏菲反复确认都没有看出来他的不安，说明他并不知道他的直接领导已经对他的工作不满意到极点，如果不是迫不得已，根本不会跟他续签合同。
从尴尬到反思
苏菲听到的是部门经理和其下属完全不同的表述，而且感到双方都是基本不可以商量的态度。苏菲确实感到很尴尬，也曾一度不想蹚这滩浑水，找到部门经理并说明自己的态度：如果你真的认为他不合适，就还是不要再续合同了。他离开之后，人力资源部会优先为其招聘新人。没有想到的是，部门经理给出的竟然是委婉的拒绝，而且理由是那样的充分：“这个下属在公司也换了很多的部门，说明大家都不喜欢他。我曾经是收留他的人，而且现在我手头的这个项目正缺人”……并继续委婉地表达着即便人力资源部优先为其招人，也很有可能耽误事。
既然部门经理是这个态度，为什么没有早一点和人力资源沟通？为什么没有早一点让其下属有所感悟呢……面对这样的问题，是该躲避还是应该面对呢？其实，不需要深刻的思考也能发现问题的本质：作为人力资源管理者所要面对的绝大部分冲突，都是由于管理者之间或管理者和被管理者之间的某种误解不能得到及时的发现和遏制，最终演变成冲突，就会到人力资源部来爆发。从这个意义上来讲，其实此类问题，人力资源越早介入，不论对企业，还是对自己都越好。
都没有提前做功课
从这件事的爆发来看，部门经理没有事前的思考，其下属没有事前的思考，苏菲也没有事前的思考，甚至在事情爆发之后还有过躲避的做法。从这个意义上讲问题的爆发，恰恰提供了一个机会，让包括人力资源和冲突双方在内的更多的人关注此类问题。
练习人事评价的机会
看到了问题所在，也看到了解决问题之后的利益，苏菲便主动提供持续的帮助：对部门经理更多的是去探讨如何使自己的指令更具针对性，如何使自己对成果的评价更具引导作用；对其下属而言，是要更多地让其看到该用什么样的标准去评价自己。
苏菲要求自己在与矛盾双方完成上述沟通的时候，直接针对他们习惯的问题：部门经理总是“用此下属换了很多部门之后，自己收留了他”来说事，其实这意味着部门经理放弃了引导的责任；而其下属总用自己的动作来说事，说自己加班时间有多多，自己工作中要和多少人发生冲突，说自己参与项目的标地总和有多大……来说事，而完全忽略了他做成了什么，以及企业和部门经理要求他的事情，他是否按时保质地完成。
其实类似的沟通特别需要在不同部门同时展开。而这个展开的过程，恰恰就是人力资源管理者在练习人事评价；恰恰就是让管理者和被管理者之间的关系通过更专业的人事评价得到持续改善。
看清背景，找准问题
上下级之间对问题的认识不一样，对工作成果的评价有不一致的情况出现，都属正常。但如果这种不一致发展到了一定的程度，甚至使得双方难以继续在一起工作了，而彼此都浑然不觉的话，那问题就非常严重了。作为人力资源管理者此时该怎么介入呢？作为一个独立的事件介入？还是成为系统性解决一类问题的起点呢？
其实，如果人力资源工作者不想蹚这滩浑水，或者不想真蹚浑水，逃避的借口其实并不难找。但这样的选择会带来什么样的结果，对人力资源管理者进一步的职业发展和收入提高会有任何的帮助吗？这一类的问题不得到某种控制和解决，人力资源管理者是否会陷入更多的焦虑和困扰呢？答案是肯定的。
1) 评价双方可能的问题：部门经理是不是在表达不满意的方式上有问题，抑或在布置工作的时候，没有讲得更清楚一些？作为下属是否缺乏主动的沟通？是否缺乏横向的比较？
2) 评价自己面对问题的心态：是把提供帮助看作是一种高姿态？还是应该把企业出现了如此问题的责任更多的承担起来？也就是从人力资源管理的专业角度去看上下级互动的各种问题该怎样预防？该怎样处理？
3) 评价需要创造这样的格局来解决问题：是表现出自己很热情的提供帮助？还是让双方认识到问题的解决对双方的意义？还是创造更大的格局让双方成为上下级互动新模式的最初的尝试者和体验者？
愿不愿、能不能再多看几步
每天朝夕相处，在工作中频繁沟通和互动的上下级，彼此都没有搞清楚的事情，一般人都不想去蹚这滩浑水，因为取得好结果的概率不高。然而作为人力资源的负责人，如果这种浑水不蹚，就一定意味着自己必须蹚更浑的水：人员流失、年终考评……等诸多环节都会发生更严重的冲突。
让自己有机会早一些介入，让自己有更多的视角去审视此类问题，其实不仅仅是自己工作的需要，同时也是博得更多人理解和支持的很好方式。
请注意：在遇到问题时，在遇到浑水时，如果第一感觉是逃避，就请想一想，这种逃避到底能持续多久，最终这种问题和浑水会不会积累成更大的问题和更浑的水。
一时不知道怎么办，并不是逃避的借口。每天上下级朝夕相处没有搞清楚的事情，如果自己介入后部分的能够说清楚，就会对冲突双方以及自己有非常大的意义。在这个问题上，自己的体会是越早介入、越多介入类似的问题，就会获得更多的视角和经验，处理类似问题的能力就会得到快速的提升。
让自己先摆脱难受的状态：关键的评价
一方面是员工要求涨薪百分之五十，一方面是他的直接领导希望他离职，但因为一个特殊的订单，愿意再给几个月时间重新考核。处在夹板中的自己真想直接要求部门经理“自己解决自己的麻烦”。另一方面自己的职责告诉自己，工作中非常重要的一部分就是处理管理者和管理者之间、管理者和被管理者之间的各种分歧和冲突，所以躲避不是办法，因此就必须找出破解双方巨大落差的突破口：
■ 既然领导对该员工如此不满意，为什么不早一些或多次的给出建议或批评。
■ 虽然管理者如此不认可，但当事人看来不仅没有体会到，相反体会到的是一种被认可。
■ 天天在一起工作的两个人，是什么造成了在工作中彼此的表达和理解近乎180度的反差。
■ 作为企业人力资源的最高负责人，有义务帮助企业从制度的角度，从流程的角度，避免类似问题反复出现
■ 其实，企业中绝大多数的问题和矛盾都和此类问题相关，如果能很好地解决此类问题对于自己的职业发展将有难以估量的推动
因为上述的思考，不仅不觉得别人给自己添了麻烦，反而觉得是一个提升自己能力的机会，不仅不认为是一种负担，相反把它看作是实现自己某些新想法的练兵场。
促进事情向积极的方向转化：关键的动作
怎样变自己单方面提供帮助为与对方共同努力去解决一个很有价值的问题。
首先自己要完成内心的调整，去除“不得不蹚浑水”的感觉。另一方面，要让对方也看到如果成功解决这个问题对其自身的价值。在接受自己帮助的同时，贡献更多的努力和解决问题的思路。
要让部门经理看清楚，当他自己的评价和下属的自评产生巨大分歧的时候，他工作的开展将非常受限，自己也会在一些关键时刻被各种问题所干扰。另一方面，要让下属看到，准确理解领导意图的能力其实就决定着自己未来的收入和发展：
■ 广泛收集和比较类似的案例：利用不同的场合收集更多类似的现象和问题，多角度的去看管理者和被管理者之间的误解多数情况是因为什么原因产生的。
■ 与部门经理沟通：启发并引导其完成对下属的观察和确认，特别是在他对下属的工作成果不满意时该如何沟通。
■ 与其下属沟通：先确认其对自身价值给出很高评价的依据，并从第三方给出自己的观点……当然，首先要帮助其提高“如果凭情绪和单方面的思考就向企业和管理者提出要求，自己将遭遇啥，特别是在收入方面”。让他思考这个问题并得出自己所期望的答案。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“上下级之间沟通出现严重障碍的评价”发挥更大的作用？说他们应该自己解决自己的麻烦，还是说他们在沟通上都存在比较大的问题……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己很可能进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？暂时不蹚浑水，待矛盾升级后自己处理“后事”？还是尝试在帮助双方解决当下问题的过程中，谋求系统提高上下级沟通的效率、效果的途径？
是否有能力分清楚“双方面对的矛盾和冲突，对自己的工作将构成怎样的影响”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“帮助，当自己现在主动介入后，是否自己将得到更多”，意味着自己是不是有能力在更大的背景下完成布局；是否有能力看清楚“矛盾双方的诉求背后，各自的理由和误区分别在哪里”，意味着自己能否持续提高当事人双方接受自身影响的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：如果看到了当事人双方因为缺乏预见而给各自的利益带来的麻烦，就更需要看到类似问题的反复出现将给自己和企业带来怎样的麻烦。
让评价体现预见特别是能对接下来的工作产生积极变化：对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：弄清楚在企业面对的各种各样问题中，这样的矛盾和冲突扮演着怎样的角色，特别是其对人力资源管理工作的影响，将大幅度提高自己全面介入的热情和勇气。
