案例回放
力排众议与“放火”的需求
李厂长当时要提拔小耿实际上是遭遇了很多不同意见。因为是力排众议后帮助小耿获得的任命，所以不论是小耿还是李厂长都希望在他上任之初就有所作为，就能够证明其自身价值，同时也证明作领导的慧眼独具……当然，这一切都需要小耿在日常工作中创造出一系列明显的变化。
当时李厂长和小耿达成的共识是，要想创造出明显的变化，就必须有新气象，要想新气象得到更多的认可，就需要处理一些不遵守纪律的捣乱分子……
火烧到自己：新官被打伤
正当李厂长和小耿都认为变化已经开始，而且越来越明显的时候，都认为焕然一新的气氛可以再努力地烘托一下的时候，小耿被打伤入院了。打人的人恰恰就是李厂长和小耿在新官上任三把火时首先处理的不怎么听话的人。
重温未引起重视的警告
此时，李厂长不仅仅有震惊的一面，更有后悔的一面。因为在小耿上任之前，其实企业聘请的咨询顾问已跟自己讨论过多次，也给出过多次的警告。
自己当时更多强调的是“大家都应该鼓励新人的实践”、“为他能够顺利上任、顺利开展工作提供支撑”……而当时自己和咨询顾问最大的分歧就是，鼓励他在哪方面大胆实践，怎么样让其工作开展的更顺利。咨询顾问的意见是先不要在没有威信的情况下，得不到更多人理解和支持的情况下，就去处理那些不听话的人。因为不听话的人往往有他们特殊的性格。通过方案、通过鼓舞优秀的人变得更优秀，将更容易造成新的气氛，让人们看到榜样，明确努力的方向。
从咨询顾问的角度看，培养年轻人是企业富有生命力的表现，是企业提升自身竞争力的有效途径。但必须把握青年人获得重用之后的辩证性：特别想立竿见影，就容易操之过急；特别想快速地干出个样，背后就隐藏着危机。
调整工作方法
李厂长开始反思，既然已经遭受挫折，既然小耿是因为对工作负责，对自己信任遭受了打击，自己就应该承担更大的责任：提拔新人的时候，在其上任之前和上任之初的关键时刻该注意些什么？更应该看到的是新人所面对的环境，自己该帮助新人做怎样的梳理，而不是一味地去做自己想做的事情。
看清背景，找准问题
都说新官上任三把火，但如果新官上任还没把火点着，自己就被烧到。信心受挫，威信受挫，正常的工作难以开展，就是严重的事件了。就需要自己——新官的直接领导做出深刻的反思。
自己为什么没有听进去曾经的劝告，在新官上任前后的敏感时期里，新官到底应该做点？自己又该做点啥？是解决一些人事层面的问题还是通过给出新的方案去关注所有下属的态度和变化？哪一个选择会更稳妥一些？
1) 评价出现严重问题后自己该做些什么：是将责任推给没有经验的新官，还是自己多承担一些？
2) 评价曾经的失误在哪里：在新官上任前的酝酿期，以及新官上任时反复得到的劝告甚至是警告，没有被听进去的原因到底是什么？对新官的某种鼓励所造成的严重后果该深挖一下：为什么给予那么大的鼓励？
3) 评价新官上任三把火，到底该怎样点：是还没有摸清情况就激化矛盾？还是用新方法不断测试人们的接受程度，并完成重新的人员分类之后再去解决一些相对尖锐的矛盾？
愿不愿、能不能再多看几步
原指望新上任的骨干能成为自己工作的重要支撑，却没成想惹出了大麻烦，让自己成为了“消防员”。如果此时连批评新官的难度都很大，因为自己在新官上任之初所提出的各种要求恰恰是他遭受重大挫折的主要原因。可想而知，面对这样尴尬的局面，任何人都有可能情绪失控。
是让自己就此逃避还是把它作为深层次检讨自己的机会？这个关键的选择将把管理者引向不一样的未来。
请注意：遇到麻烦之后做出怎样的选择其实就是一个人智力高低，责任感高低的分水岭，也恰恰是企业考察各层次管理者的重点所在。
暂时找不到答案，没有关系；找一些比自己优秀的朋友请教一二，更不是什么丢人的事情。本书在这里给出的提示是：先去想想新官的感受。因为他正在被更多的人关注，特别是那些愿意进步，想被提拔的人正在关注新官遭受挫折后会得到帮助还是指责。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
自己非常得力的助手，自己力排众议提拔的骨干，一个忠实执行了自己方案的人，却在工作岗位上被打伤了，遭受了从身体到心理乃至工作的全面的困惑……自己该怎么办？自己的威信从何树立，自己又如何帮助对方重建信心和威信？！
消沉是没有用的，接下来自己还将提拔很多人，还将面对越来越复杂的格局，所以必须去找出造成这次意外的灾难背后的原因：
■ 曾经有人多次提醒过自己，甚至是警告过自己，为什么听不进去？
■ 新官上任初期的重点工作，到底应该是先处理一部分调皮捣蛋的人，还是应该先给更多的人展示新的希望，树立更大的信心？
■ 发生这样严重的事件之前，自己和刚刚提拔的新官为什么没有任何预见、预感？
当自己愿意反思的时候，相信也就更愿意并能够帮助倍受打击的新官恢复信心，树立新的威信。而当自己有相关实践之后，并基于新的实践而完成更深入的反思后，相信对未来的人员提拔，特别是对新官上任前后关键时期的处置就会有更大的水平提升。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
把坏事变好事，利用好这一次的事件，让自己的威信提高，让被打者的管理能力也同时得到提高。
因为意外被打，新上任的管理者威信受损，难以继续开展工作。此时如果自己进一步的批评和责备，事情只能向不好的方向发展。相反，自己站出来多承担一些责任，给被打者以温暖，给他以更多的帮助，就有可能使坏事变好事。至少使被打者对自己的信任度、忠诚度、和指令的理解力……等诸多方面得到大幅度的提升。
同时也要看到，自己在这件事上是有失误的，要去反思自己曾经的盲点在哪里，只有当自己的认识水平，管理手法变得越来越娴熟，才能同时提高自己和新上任的管理者的威信：
■ 艺术的处理打人者：既体现出严厉的一面，又要在私下做好其心理上的梳理工作，并尽可能地掌握这些人情绪变化的规律。
■ 约谈咨询顾问：曾经在事发前多次提醒自己，与其讨论为什么自己掌握的信息多，对方掌握的信息少，恰恰对方能够完成准确的预测。
■ 与被打者多次沟通：尽可能多的承担责任，以稳定其情绪，以巩固其对自己的信任。
■ 提供更多的帮助：借助开会等不同的公开场合，帮助被打者重新树立威信。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“下属因为什么被打的评价”发挥更大的作用？说他没有培养基本的支持力量就贸然处理具有一定危险性的人员，还是说他太不注意，特别是在自己缺乏经验的背景下……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。（是否愿意提供对自己和对他人的帮助）
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让下属提高对自己的信心与信任，还是相反？是让自己和下属快速修复威信，还是仅仅是“严肃处理”、“快速开除”打人者？
是否有能力判断“打人事件背后是新官上任三把火该怎样点”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有心胸承认“被打的原因之一在于下属对自己的信任，对自己的真诚”，意味着自己是不是有能力提供更准确的安慰和帮助；是否愿意和下属“一起面对挑战，一起总结规律”，意味着自己能不能持续提高包括被打者在内的更多下属对自己的信任和信心。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：在自己倍感意外的时候，能不能回忆起曾经的“被提醒”，特别是在“自己被证明错误”之后，是否有能力看到“有勇气去请教”将会大幅度提高自己的威信和形象。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：在自己感受到挫折时，更要首先想到被打者的挫败感；在自己担心威信因此受影响的时候，更要有能力关注“怎样变坏事为好事”的多种途径和可能性。
