案例回放
一系列的“怪现象”
为大量招聘新员工，公司配备了两名招聘专员并给与政策上的支持，比如有诱惑力的薪资，平均工资高出周围的企业。然而让人没有想到的是新厂的谷厂长对招工却不热情、不配合，竟出现了“不希望自己兵多”的怪现象。比如，由他主导的面试候选人通过的比例很低；对于每月的招聘目标完不成的情况，人力资源显得比他更着急；当人力资源部拿着各种报告，比如招聘来源越来越枯竭、比如要求招聘的熟练工比例过高，基本不允许有操作不太熟练的人……等找其探讨对策的时候，基本上不置可否。
当问题严重到一定的程度，召开公司层面的专门会议时，新厂长也是一副不怎么着急的态度，理由是根据生产计划现在的人手足够，加班还可以提高收入对于稳定工人也有帮助……所以宁缺毋滥。要知道，早已明确的是“大量招聘新员工为的是两年后的产能翻翻，而不是眼前的交期”！
决策者和人力资源的不满
公司的战略已定，相应的支持也都到位，然而招聘工作的开展却很不顺利。新厂长一系列的态度和做法，越来越遭致相关管理者乃至决策层的不满。在多次沟通未见效果的时候，甚至有了“当初的任命是否妥当”……等诸多质疑。
苏菲当时的心情是很复杂的：谷厂长是技术出身，做事很认真，年纪又将近四十，正是特别想有一番大作为的时候，照理说不应该出现这样的怪现象。所以自己一方面想探究他不配合的原因，一方面也担心如果真的换了人，新人也未必能够做得比现任厂长好。何况他成为新厂长之前，已经在公司有了长时间的服务期，对企业还是很有感情的。
寻找突破口
因为苏菲实在找不到借口多次的和新厂长讨论，也没有得到他坦诚的陈述。不得已与公司聘请的咨询师就这个问题请教了一番，之后发现“大面积招人很难保证质量，在这样的背景下，为招到人而提高的工资部分对老人的刺激很可能是负向的”、“新人来了以后要有老人指点才能胜任工作，而这个时候对老人的工作就构成影响”、“如果组织培训，还是需要增加各车间、各工段上老人的压力：要抽调老人去讲课”、“当老人的工作受影响之后，考核生产部门的生产效率指标就会受到影响。而生产效率指标的下降又进一步影响了老人的收入，缩小了他们和并不能做成什么事的新员工之间的差距，因而造成更大的不满”……
通过这些分析，苏菲越来越认识到“看似没有道理的现象背后，一定有着深层次的道理”的规律。
在“调整制度不容易”的现实中达成共识
看到了新厂长不配合的怪现象的背后是制度和指令的冲突。然而，调整制度不是一蹴而就的，是需要一个中长期的过程。然而招人这件事又不能等到制度调整完毕之后再去进行，所以就需要让新厂长在制度调整过程中发挥重要的作用。
可喜的是，通过坦诚的沟通，新厂长愿意和苏菲和公司建立新的共识，共同地去摸索制度该怎样调整，并在这个大调整中通过持续地发现和解决问题，让自己的价值得到更多的证明……其实，这也是苏菲最初认为的，只要指明了方向，并在工作中给以切实的帮助，就新厂长的性格而言是愿意接受挑战。
看清背景，找准问题
对于特别想进步，特别想有更大舞台的管理者而言，企业提供各种优惠政策，并会同其他部门帮助新厂长招兵买马，而当事人却不为所动，反而在各种场合提出不同意见，出现这样的怪现象一定属于不正常。既然是怪现象，既然是不正常，就必须将其作为反思的信号。
从个人角度去找原因或许只能带来误解甚至是巨大的冲突，所以需要从非个人因素的视角去探究问题背后的更深刻的原因。换言之，就是从对方的利益是否受到“某种消极的影响”这个角度去探究原因。
1) 评价制度和指令之间的冲突：指令明确要求新厂长迅速扩大人员规模，以及制度、特别是涉及评价和收入的制度方面是否有一些阻碍？要从这个角度去梳理。
2) 评价对方在现有格局下可以发挥的作用：在企业迅速发展的过程中，新厂长如果能够顺势而为，解决一些问题，甚至解决制度层面的问题，对企业，对当事人都会有重大的意义。因此，新厂长完全有可能在现有格局下做出某种调整和让步。
3) 评价自己需要扮演的角色：对新厂长要做什么？对公司决策者要做什么？对相关的若干骨干需要做什么？
愿不愿、能不能再多看几步
很多人都在努力地为公司的新战略而工作，而只有新厂长不予配合。此时大家产生不解甚至有些愠怒很正常，甚至想换掉这个人也属于情理之中的选择。再想一想，如果找不到不配合背后的原因的话，换一个人就会变得更配合了吗？更何况换人的过程到底有多长？在这段时间里谁来配合呢？
因为自己的工作受阻，因为企业的要求未得到落实，而更多的去找不配合的人的原因，这只能是一种惯性思考，对解决问题其实没有多大帮助。
请注意：从各个方面看，新厂长都没有不配合的理由，只要得出这个结论，就可以发现它与事实相悖，而这种相悖本身就意味着不配合的背后一定有着深层次的、非常符合逻辑的理由。
有的时候，甚至当事人自己都说不清楚不配合的具体理由是什么。但本书在此给出的建议是，“凡是出现类似没有理由的不配合的情况，往往都是因为新的要求和指令与企业一直实施的制度，特别是分配制度之间有着某种冲突和矛盾”。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
公司在工人扩招上提供了诸多优惠条件，自己也花费了很多心血。新厂长既可以从扩招中解决活多人少的问题，也对自身职业发展是一个绝佳的机会。但新厂长不仅不支持，不仅有抵触，而且在多次的会议上态度消极，不仅自己、不仅周围的其他管理者，乃至企业高层都非常生气。既然是对他本人有很多好处，企业又给了这么多帮助，没有道理出现当下的情况啊？所以，按照传统的思路，持续指责、强化指责，不会解决问题，而需要寻找新的思考方向：
■ 短时间大量新员工的涌入对于他的工作是支持还是干扰？
■ 技能不够熟练，工作相对陌生的新人，在给他们安排工作上会不会给现有的管理者造成更多的不便甚至是压力？
■ 很多新人缺乏基础的培训，特别是安全方面的培训，在到处是各种设备和零件的巨大车间里，是否意味着越来越多的隐患……
■ 大量新员工进入企业后的培训，特别是一系列的专业培训，人力资源难以完全承担，势必会使新厂的管理层方面牵涉更多精力。
■ 如果在现行的分配制度上，因为上述的原因造成新厂长和主要管理者的收入受到影响，情况会不会更加复杂和难以说清楚……
只有先假设对方现在的状态是具有合理性的，并真心实意地帮助其找出这些合理性，才有助于问题的解决。特别是这一次的冲突，背后是制度和指令间的不协调。因为一个分厂而全面调整制度不是短期可以实现的，所以更需要改变自身的思路。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
让新厂长挑战更大的困难：一方面让他感觉到有人理解有人支持；另一方面，让他也能感受到他自己的“新生”，难道不是一件特别好的事情吗？
通过公开的和私下的沟通，让新厂长感受到自己对他处境的深刻理解，从而让他改变态度。在此基础上，让他通过自己对事情的多角度的分析，找到他挑战困难的意义所在。在企业提供优惠政策，很多部门协助的情况下，他能表现出异常，说明这个人性格中有倔强的一面。应该把这种倔强引导到更富价值的，对他本人、对企业更有意义的领域。
找准他真正担心的是什么，同时激发他作为一个中年的管理者，有向上提升自己的欲望，让他更多地在这种情绪中去思考。另外，让他感觉到这种挑战，一方面是改善他自身的工作，另一方面也是为他的下属打开更多的上升空间，从而使之有更大的热情去做，并有相对清晰的方案去执行：
■ 澄清背景，相当于某种程度的“还其清白”：不回避迄今为止的误解甚至是冲突的背后，不是他的作梗，而是“制度和指令之间的冲突”的问题。
■ 正视难题：坦诚自己和企业在短时间内都难以彻底解决这个问题。
■ 谋求共鸣，为达成共识奠定基础：强调每一个管理者，特别想成为优秀管理者的人，在企业快速发展的大背景下，挑战“制度和指令之间的冲突”并成功地解决这样的问题，对自己、对企业都有非常重要和持久的影响。
■ 先承诺一些自己能做的，以创造更大的共识：梳理在现有体制下可以做哪些积极的尝试，并和他达成共识：分别承担哪些环节上的责任。
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“新厂长为什么不配合招工的评价”发挥更大的作用？说他太不职业，还是说他对企业的战略决定阳奉阴违，或者说他缺乏工作能力和协作精神？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？再次纠结于企业高层管理者的换人和招聘工作？还是让对方因为被理解而愿意在调整制度的过程中提供更多的贡献？
是否有能力分清楚“找准怪现象背后的真正的原因”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“抵触的背后是制度和指令之间的矛盾”，意味着自己是不是有能力提供更准确、更富价值的帮助；是否能坦率承认“解决制度和指令之间的矛盾，没有新厂长的有力支撑是难以实现的”，意味着能否持续提高对方接受自身影响的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：谁能够先于其他管理者找出问题背后的问题，谁就在打破僵局上有更大的贡献，自己当然要争取成为这个人。
让评价围绕自身调整，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：看懂对方反常表现背后的无奈，意味着更有机会提升彼此的互信；坦率承认问题的复杂以及对方的作用，更有利于共同解决问题。
