案例回放
会议中接到“投诉电话”
那一天苏菲正在和总部常驻中国公司的外籍人力资源同事会商骨干的培训方案。在讨论过程中苏菲的电话响了，因为觉得不是很重要的电话且不想影响双方的思路所以苏菲并没有接听。不想几分钟之后，外籍人力资源同事接到了总部来中国短期公差的人力资源经理的电话。随后他转告苏菲，此人在投诉中国公司人力资源部……
自己想培养的骨干没给自己露脸反而丢脸
当时苏菲就产生了情绪。因为她知道这样转着圈的投诉会对人力资源部的形象有很大的负面影响，她必须快速地加以处理。
此次总部HR来华是面试总部BU的一个重要岗位的候选人。无论是出于工作的视角，还是中国公司人力资源部与总部人力资源部之间关系的视角，苏菲都需要认真配合。所以就把具体的工作交由一位她特别想培养的骨干来承担。原本是想给总部HR留下一种高效的印象，甚至是想折射出她在工作中的一些新想法、新尝试，却没有想到遭受的却是投诉。
改变自己的关注点
投诉的内容主要是食宿安排和候选人面试的时间，当把事情处理好之后，苏菲就开始思考为什么会发生这样的情况：
自己一直花心思培养的骨干，为什么在这样一个敏感时间，面对敏感的总部来人，却把事情做到了被投诉的程度。
在培养骨干过程中，就是要让被培养者挑重担，就是要让被培养者在关键的时刻发挥作用。当然，这种尝试和锻炼的同时，一定会出现一些问题。如果关键时刻都不出问题，也就不存在培养的问题，而是自己埋没了骨干。
所以比起关注丢脸还是争脸自己更应该关注的是培养骨干过程中如何处理某些意外的问题，特别是要通过流程，而不是事前的叮嘱，事后的批评来完成培养的过程。
发现更大的价值
当苏菲处理了投诉并完成了一定的反思之后，不经意中发现了一个这样的问题：为什么一件自己花几分钟便可处理好的小事，在最初遇到投诉的那一刻，却让自己产生了愤怒的情绪。显然愤怒是源于某种担心，那自己担心的到底是什么？沿着这个思路想下去，忽然间发现，或许是自己工作中没有关注更大的问题，没有在更具价值的领域里去努力，于是便担心自己在一些小问题上如果做不好，会影响自己的职业发展。
看到这一点之后，苏菲便有了对职责的新的认知，当然也就在培养骨干的领域更加大胆实践。
看清背景，找准问题
苏菲的案例是管理者培养下属的过程中普遍遇到的问题。下属的工作成果不让自己满意，乃至出现一些错误是很正常的事情。如果是自己想培养的骨干，在比较关键的场合因为犯了一个小错误，让自己的情绪受到严重影响，甚至有点愠怒似乎就不那么正常。培养人的过程中被培养者出现一系列的错误恰恰意味着培养的价值。而在关键时刻，一个小的错误而产生近乎愠怒情绪的背后一定孕藏着更富价值，需要深入挖掘的原因。这应该是作为管理者应该反思的。
1) 评价下属可能的问题和动机：是因为对方准备不足，还是压力过大，还是特别想把事情做好而增加了关注的内容，最终导致操作难度的增加……
2) 评价自己提拔骨干的方式：敢于提拔，敢于在关键场合提供下属锻炼的机会本身是件好事。出了一些问题，首先要从自己找原因。
3) 评价自己因为小事而生气的深层次担忧：是不是存在着这样的可能性，即因为没有为企业在更大的事情上持续创造财富和机会，所以才担心小事上的失误造成别人对自己的否定。
愿不愿、能不能再多看几步
自己想提拔的骨干，当然要经受锻炼，所以在关键时刻给他提供锻炼的机会。在这个时候，没有人希望会出现意外，更没有人希望这样的意外会牵连自己乃至自己的领导。
关键时刻经验并不充足的下属出现小失误在所难免。这个时候如果出现任何的担忧、愤怒……消极的情绪，就很可能不再愿意提供更多的机会。那么，提拔这个骨干的动机就会顺理成章的被改变。
请注意：造成这个顺理成章的结论之后的问题是还能培养谁？之所以把这个骨干从众人之中选出来的依据又是什么呢……更重要的是，当自己培养下属的时候承担不起任何的小意外，那么自己的能力是不是也就被评价出来了呢？
希望看到什么和不得不面对什么，是两件事情。要有能力将两者辩证地去审视才能让培养下属的过程更顺利。
又要培养骨干，又担心在关键时刻出现纰漏，这样的矛盾心理可以理解，但必须从自身的调整出发找到更好的解决方案。本书给的建议就是，要让自己承担更多的纰漏，其实需要自己在更大的领域创造更多的价值，否则很有可能因为小的纰漏而产生更大的担忧。
关键评价：让自己先摆脱难受的状态
谁都希望自己想提拔的那个人能够在关键时刻给自己争脸，如果在关键时刻非但没争脸，还给自己带来麻烦，很多人的情绪都会像自己当时一样很糟。如果自己不快速地处理冲突，那么恶劣的影响可能会进一步的加大。如果自己不去寻找“为什么一个简单问题交给一个完全可以成为骨干的人去做却出现了纰漏”背后的原因，那么接下来自己的工作也会处处受影响。
当要求自己缓解了失望乃至愤怒的情绪，当自己愿意去多想一些问题的时候，情况就会发生变化：
■ 出现纰漏的事情这么小，自己到底紧张的是什么？
■ 自己在这种关键的时刻给想提拔的下属机会，初衷是什么？是否预见到了可能的纰漏？
■ 这种纰漏的背后到底是下属能力的问题还是自己的预见问题，还是其他的什么问题？
■ 既然看似简单的问题出现纰漏，是不是在流程上需要调整……
当自己能在更大的背景上，如提拔下属的流程上去看自己在其中应该扮演的角色，就会发现最初的失望乃至愤怒的情绪突然间消失了，带给自己的甚至是令自己都会震惊，都会欣慰的一些信号。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
面对意外，自己接下来可以做的事情可以有多种选择。怎样让自己看清楚其中最富价值的（要知道，往往最富价值的也是最难的）？
一般认为，出现意外之后及时处理，避免其造成进一步更坏的影响就够了。如果还想多做一点的话，无非是找来当事人或批评或给以指导。然而这些选择都不能回答这样的问题：“为什么一个只需要自己几通电话，在几分钟内搞定的小小的意外，会造成自己如此大的情绪波动”。
小失误造成大紧张，其背后是否存在着更重要的原因？比如，发现自己有效培养下属的经验还需要提高，还需要更清晰地把握关键点……甚至是不是还包含着“自己工作中没有能够在大事情上为企业创造价值，所以会更加担心因为一些小事，造成自己的形象受损”的成分呢？
■ 首先要绘制自己的“工作地图”：至少是要求自己罗列出更多该做的却未做的工作项目……当然，这需要挖掘自己的内心，让自己看到对自己、对企业更具价值的命题。
■ 其次是标注出关键点：自己小事上的担忧反映出的是大事上的缺乏能力，是否有勇气面对这一点其实是自己能否快速提高，能否给自己更清晰的命题的关键，进而要求自己关注企业更多、更深层次的问题和机会
■ 再次是不断改善“怎样更好地培养下属”的流程：如果想利用在某些特殊环节上培养下属的话，就需要依靠流程而不是事前的某种叮嘱，更不是事后的着急或者批评
评价的价值必须体现在改变
1) 对他人的评价，要明确目的。
怎样让自己对“正在大力培养的骨干的评价”发挥更大的作用？说他不应该在关键时刻有失误，还是说他犯的错误给自己带来了多大的麻烦，或者说他不珍惜锻炼机会的结果是再也得不到机会？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对啥。
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让培养骨干的过程中自己怎样可以再轻松一些？是让对方做事不出错还是让自己的认识和能力提高得再快一些？
是否有能力看清“自己所担心的到底是啥”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力看清“在下属下一次面对关键时刻的时候，该怎样安排工作”，意味着自己是不是有能力提供帮助；是否有能力看清“如果在更具价值的领域中为企业贡献更多，是不是会在小事上的担心有所下降”，意味着自己是不是在努力寻找更大的机会。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：让自己对小失误的担心成为思考的线索，看清楚“自己应该在更具价值的领域中多思考、多实践、多贡献”的现实。
让评价体现预见特别是能对接下来的工作产生积极变化：对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：认真思考在关键时刻的失误中，自己和下属应该分别做出哪些调整，而不是一味地认为是下属的认真度不够。
