案例回放
多项调整和变革同时开展
故事发生在一家百年企业。百年企业成就百年历史的重要原因之一就是让员工习惯于公司作出的各种主动调整和变化。2008年金融危机公司持续做了一系列的主动调整，之后于2010年又开始更大的、更深刻的变革：包括更换总经理、大面积调整运营的结构和流程以及强力推进BU改革（以产品和客户为核心，重新布局企业的各个部门：比如将人力资源部的人手分别指派到不同的BU单元中）。
改革过程中压力大、焦虑高
虽然在深刻变革前企业为帮助大家形成某些预感和预见做了很多的铺垫，但变革的过程中大家感受到改革的力度和对自身工作的冲击还是非常大，比如绝大多数管理者都处在超时工作的状态中；部门内和部门间的流程和制度在不断变化；造成各种各样新老问题频发；甚至当天与总经理确定的谈话都会被多次电话通知不得不延后……因此大家都处在高度的焦虑状态中，不知道下一分钟会发生什么，会被通知什么。
改革关键阶段最信赖之人提出惊人要求
苏菲作为人力资源总监，被老板要求作为改革的推动者与各BU负责人确定各BU架构和商讨商业计划书。面对改革老板期待的是勇于担当，大胆尝试，而管理者更多的是观望、等待，回避自己的责任，加在老板与管理者之间苏菲非常疲惫，但仍然要随时面对各种意外，比如骨干的突然离职。
在苏菲特别需要帮助和理解的情况下，她最信赖的、和她性格很接近的、曾经在不同问题上给过她支持和声援、与企业情感非常深厚的公司高管王总，突然到HR办公室向苏菲提出了一个惊人的要求：
他以“人员流动过快，特别是骨干的流失，会对已经承受巨大压力的改革造成更严重的损失”为由，提出要全面提拔他的下属。在第一时间听到这样的要求苏菲心里很难过，因为她知道这样做于事无补。
接下来该做什么能改变王总的这个惊人要求，其实苏菲也没底，但基于双方的互信就和他谈起了公司的现状。苏菲发现他的状态不仅是超时工作而且是长时间失眠，甚至曾经在1小时内收到老板的6封EMAIL，几乎每天都有一种迷茫的感觉……
努力寻求共识，达成令人欣慰的结果
于是苏菲就开始努力寻求和他达成共识的可能。从他对企业的感情，从大多数管理者面对的困境，从怎样提拔下属，怎样引导下属才能留住他们并使他们得到发展……等不同的角度交换了意见。
那是一次挺长时间的谈话，谈话的结果让双方都感到松了一口气，而且达成了让双方都很振奋的共识：这便是人力资源部和他一起去逐一约谈下属，帮助他们缓解焦虑的情绪，重新定义工作的重点……并努力形成新的标准：企业深刻变革中的骨干到底意味着什么？需要思考什么？需要干什么？需要在公开和私下场合说些什么？
案例分析
看清背景，找准问题
要想有效应对和解决问题，首先要弄清楚发生了什么。要弄清楚发生了什么就必须找准“背景”。只有这样才能更好地控制情绪，想出对策。
改革中遇到阻力是“再正常不过的事情”，值得注意的是“在改革的关键阶段，对企业有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”。如果改革的阻力大到“连对企业有深厚感情的骨干也参与其中”的话，夭折的可能性就在迅速提高。
面对“在改革的关键阶段，对企业有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”，不论真假都需要首先寻找对方可能有的建设性的动机。因为“匪夷所思的事情”是“突然做出”，所以很可能对方还处在犹豫的状态……
正是基于上述两点为背景，苏菲从以下方面完成积极的、建设性评价，使得自己和对方都有很大的启发并愿意理解彼此的善意从而让自己有热情去寻找解决方案，让彼此的互信加深，更易形成共识：
1) 评价彼此的性格：因为自己和对方的性格很接近，不愿意给他人添麻烦，所以对方很可能不知道他提出的这个要求给自己带来了什么麻烦？
2) 评价对方的动机：会不会出于某种“对企业好”的动机？或因为经验和能力等方面的局限，好的动机却得到不好的结果呢？
3) 评价自己的选择和处境：是选择指责对方“为什么在自己已经压力很大的情况下，还给自己压力”，甚至选择教育对方“平时对企业好像还很有感情，怎么关键时刻却做出破坏改革的事情”，会使自己面对的处境向积极的方向转化还是进一步恶化？如果双方PK起来，如果对方坚持已经提出的要求，自己接下来的工作会不会更加艰难？
愿不愿、能不能再多看几步
直面自己的感受，尽可能保持积极的态度，努力避免消极的态度，也就是“愿不愿、能不能再多看几步”。
大多数人在自己已经很委屈时或在巨大压力下遭遇难以处理的问题时，情绪很容易失控。一旦情绪失控就会丧失“判断自己是否在思考”的能力……不再愿意完成客观的思考加之陷入对抗的情绪之中，接下来发生什么样的情况都属于很可能是“违背初衷”的结果……
然而从造成这些违背初衷的事情的另一方来看，“谁在制造问题”的判断会完全不一样。更重要的是：自己在压力和情绪中所做的一系列事情，因为不是思考的结果，所以给对方留下的印象恐怕只能是进一步对立的情绪。
已经很委屈了，还要面对压力，此时的苏菲该怎样做才能尽可能保持积极的态度？已经因为压力而焦虑后再被要求做更复杂的事情，又该如何应对？案例中的苏菲的做法是“在大背景下，相对完整地审视对方，努力寻找可能的积极因素……只要自己率先肯定对方某些建设性的动机，情况就会迅速向好的方向转化”。
关键评价：先让自己摆脱难受的状态
相信任何一个人处在这样的状态都会难受：跟自己性格很接近，对企业非常有感情，工作中非常抗压，经常帮助别人化解冲突的人，在改革最关键的时刻提出了不仅不能解决问题反而给他人增加压力的要求。
苏菲知道自己必须走出这样的难受，否则不仅会对对方失去信心，甚至对改革和企业都会产生疑问，都看不到希望。
当这个念头闪过大脑的时候，就必须换一个视角来看对方提出的这个要求会不会有其他可能性：
■ 他是因为不负责还是太想为企业负责才有此举动？
■ 他想激发下属，但又不知该怎么激发下属？也不知道应该先激发谁，后激发谁？更不清楚激发张三是需要在A领域，激发李四是需要在B 领域……
■ 他是不是已经努力到了极限，以致于忘记了自己的短板？
当觉得有这些可能性的时候，相信所有的人都会和苏菲当时的选择一样，迅速去平和下来，会愿意从积极的角度去测试，到底哪种可能性更大，到底哪种可能性更能够成为双方开始建设性互动的起点。
关键动作：促进事情向积极的方向转化
从人们习惯的视角看，会得出这样的评价：一个企业高管在企业改革的关键时刻，以为企业保留人才为名，成片提拔自己的下属，让自己的下属更忠诚于自己；或者至少也表明了他作为高管，在应对此类问题时，因缺乏经验而难以成为企业的重要支撑。
如果换一个视角看，或许可以得出另一种结论。对方完全可以不做任何事情，或者可以向人力资源部提出防止人员流动的要求。而从他向人力资源部提出成片提拔自己下属的方案来看，他是经过长时间的思考，甚至不排除他和这些下属有过相关的沟通的可能性。因此，完全可以通过下面的步骤完成积极的尝试：
■ 首先，承认他的积极动机，也就是即便所涉及的领域是自己所不擅长的，也愿意为企业承担相应的责任。
■ 其次是帮助他看清楚如果不加区分的成片提拔，其实并不能达到其留住人才和骨干的初衷。
■ 表明自己在这个问题上也有思考，并愿意和他一起逐一完成对他下属的评价。
■ 之后在评价下属，汇总各方面情况的过程中，帮助其找到真正的骨干，定义出骨干在接下来的改革中需要在哪些环节上有所改善。
■ 最终帮助他改变决定：变成片提拔为重点提拔。
评价的价值必须体现在改变
即 “对人、对事、对格局的分析和判断，要让事情向期待的方向发展”。评价人的目的在于持续改善工作；评价事的目的在于促进人的进步；评价格局的目的在于建立背景，寻找标准和规律。能不能、愿不愿“在大背景下不断审视和调整自己”，是一个人能否持续进步和发展的核心要素。案例中的苏菲也正是这样要求自己的，她从以下三个方面完成有价值的评价：
1) 对他人的评价，要明确目的
应该怎样对“对企业有感情而且特别耐压的高管进行评价”才能让对方感受到温暖，得到帮助？说他曾经对企业有感情为什么在关键时刻不能发挥应有的作用，还是说他在犯严重的错误，或者说他太不理解自己已经压力很大的处境？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”
2) 评价自己接下来的行动针对什么
怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让已经非常有压力的自己少点烦心事？是在关键时刻通过实践让对方在提高能力的同时贡献于企业的改革？
是否有能力分清楚“对方的成片提拔的要求，真的是想让自己为难吗”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“在成片提拔中，是不是有些人应该提拔”，意味着自己是不是有能力提供帮助；是否有能力分清楚“是想争取对方帮助还是想证明对方做错了什么”，意味着自己是不是在持续提高影响对方的能力。
3) 评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应
自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的进步，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……
在本案例中的具体表现之一就是：愿意并选择更具建设性的方式确认“甚至是在他自己并不熟悉的领域中，都愿意为企业承担更多责任”，不论对方是不是真的这样想，都会对沟通有帮助。
让评价直面自己的感受，以自我评价为基点，将使得对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。
在本案例中的具体表现之一就是：直接表述自己的压力，阐明对方所提要求的错误，可能是正确的，至少是正常的，但对自己的进步和事情的发展都没什么帮助。
