在强调绩效结果的同时，在人事决策上强调过程和行为，以及行为后面的动机、人格等因素，关注结果还是更关注能力；鼓励优胜劣汰的充分竞争，还是关注培养高潜人才并留住优秀员工？这两个问题其实直指管理的目标动机，并决定了一系列管理方法技术的选择。

海尔在上世纪末提出的“赛马不相马”理论，曾引起热议和竞相仿效，赛马理论打破了当时国企“能进不能出”的体制惯性，焕发了组织活力。“赛马”强调的是结果，是“不合格即淘汰”的竞争。

但近两三年，海尔又在内部倡导一个新理念——“人的再造”。“海尔只有实现了员工再造才能实现企业的再造。”在这个管理逻辑下，海尔引进了能力模型和人才测评技术，开始注重“相马”。

这一变化既有外部环境变化的因素，也有海尔在管理认识上的自我突破——赛马不能代替相马，从而在行动上颠覆了原来的“赛马不相马”理论。这一变化对中国企业的管理实践来说也是一大突破，使得只通过“赛”的方式进行人事决策的时代翻开了新的一页，管理开始更加关注人本身。

新形势下的“赛马”困境

海尔“赛马不相马”的人才管理机制，以张瑞敏的“斜坡球体理论”为基础，该理论认为，组织中的人，恰似在斜坡上上行的球体，球要上行，需要克服重力惯性作用。这个重力惯性，体现在人身上，就是惰性，只有不断克服惰性，不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。

赛马关注结果导向的行为绩效评价，关键在于形成人才竞争机制，形成有活力的内部劳动力市场。海尔实行的“三工转换制度”，把员工分为“试用员工——合格员工——优秀员工”，三种员工实行动态转化。这种机制配合OEC管理体系，通过强制分布，要求每次考评后都要按比例确定试用员工，决定员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。这样一来，人人都有危机感。

有一个描述海尔“赛马”的案例：“一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的‘跟单号’分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一种‘发泡注料嘴’和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。”

案例在叙述员工造成质量事故的原因时，轻描淡写地认为是“一时疏忽”。但事实上，这类创造力旺盛的员工往往对事务性和程序性的工作缺乏兴趣和注意力，也可以说是这一类人才普遍存在的“短板”。这种情况下只以结果论英雄，就会带来人事决策的风险——如果在海尔给该员工免掉优秀员工时，竞争对手让该员工去从事研发类的职位，结果会怎样？

此外，“要求每次考评后都要按比例确定试用员工，决定员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰”的制度，在新劳动合同法规则下，会导致法律风险上升。

“赛马”机制还面临劳动力市场供求变化提出的考验。原来“赛马不相马”是基于劳动力供应丰富的背景，优胜劣汰，“总能找到一个能胜任的人”。但现在，近十年来连续出现的“技工荒”已经反映出一个巨大变化：劳动力市场进入一个人才主权时代。劳动力结构的变化、人才竞争激烈导致居高不下的人才流失率、新生代员工的大量进入等因素，使海尔的“赛马”式人力资源管理遭遇困境。

还有，海尔推行“赛马”管理是基于当时特殊的发展阶段，当海尔进入常态化组织，特别是在融入国际化进程中，当更多的非海尔“土生土长”的人才加盟进来时，当组织中的人才不断被激发出来时，靠竞争和试错，最终只会增加管理成本，耽搁市场机会。

“相马”：关注结果背后的因素

海尔认为，人的素质是在一点一滴中养成的，是从严格的管理中逼出来的。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围、解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔的“OEC管理”。

早期的海尔也认为，相马是将自己的命运寄托在一个人（伯乐）的身上，而在企业中，如果缺乏刚性业绩和看得到的成果，人事决策存在风险，往往是组织中的权威说了算，因此容易出现寻租和职位腐败。所以，简单化的方法就是结果说了算。

而海尔近些年来引进的人才素质模型是关注于导致绩优结果的行为。这表面看起来和海尔关注日常行为管理、养成行为习惯的管理体系一致，但两者的本质差别在于：海尔原来关注行为绩效，即行为造成的结果；而素质模型强调的是行为特征，是一种行为能力，是导致绩优行为的潜质。

有一种看法认为，关注结果并没有错，因为企业本身就是个功利组织，关注结果有利于在组织内部构建事功文化，简化管理。但是，一方面，结果并不能总是准确地反映真相。现实的情况往往是：绩效好的，能力未必强。因为个人的绩效有可能是在领导或团队支持下完成的，也有可能是机会垂青获得的。绩效差的，也并不是没有能力，可能其所处部门处于“拓荒”阶段、可能受外部环境影响，还有可能是个人生活或健康等因素出了问题。

另一方面，用市场法则构建企业内部管理体系时，常常导致忽略掉管理中人性需求层面。如对人的情绪变化和多样性、人的兴趣和能力差异等方面，都没有办法关注到。特别是在进行人事决策时，容易忽略外部环境变化和差异，忽略掉个体潜能因素。比如上文中说到的那位具有创新能力的中年师傅，用素质模型标准去衡量他时，就会更清楚他的能力长板和短板在哪里，短板能不能补齐，什么样的岗位才最适合他发挥长板而不受限于短板。

也就是说，结果和行为是显性的，但对结果起着支配作用的因素却是隐性的，如果不注重隐性因素，只是以结果论英雄，选择可能会不准确不客观。而海尔从赛马到相马，标志着其开始对这些问题进行考量和选择：企业是选对人重要还是培养人重要？决定和影响个人绩效的因素是哪些？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？这就是在探究结果背后的人的动机、行为和能力特点。

“素质的冰山模型”把影响员工绩效结果的因素分为水面下的不易观察到却起支配作用的动机、特质、自我形象、社会角色这几项，而浮出水面的、能见的只有“知识和技能”这一项。依据这个素质基础模型，海尔设计了自己的“金字塔形”素质模型，从下往上依次为核心素质模型、专业能力模型和领导力模型。

海尔员工的核心素质模型为一个目标、三项要求、六项能力。它非常清晰地表明了企业对员工行为的期望，以及员工如何才能获得成就。对于员工来说，能通过核心素质模型更好地了解获得成功的关键因素而不断提高工作能力；在员工和直线经理之间提供了绩效评估和个人发展等方面的沟通基础。对于业务部门来说，除了有助于强化人才并最大限度地提高整体绩效、提供了员工绩效目标标准外，重要的是，有助于在团队中识别高潜人才。

在员工中引入核心素质模型，关注结果也关注能力和潜质、关注绩效目标也关注于人本身。也就是在“赛马”之前关注“相马”的过程，在强调绩效结果的同时，在人事决策上强调过程和行为，以及行为后面的动机、人格等因素。

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人才测评令 “相马” 更科学

相马，本质上是通过专业的手段和工具，为人事决策提供意见和建议：经过面试，某个应聘者在目标职位上可能就是匹千里马；经过内部试用，某个员工可能天生就适合这个岗位。而能够做出这种判断，是基于成熟的人才测评技术的专业实践。

人才测评技术经过一个多世纪的发展，测评技术不断优化，经历了从自评到他评、从自陈式量表到情境式量表发展的阶段；测评技术应用从360度评估到评价中心技术，从标准化样表到工具的本土化编制。目前，对各种人才测评技术的综合运用成为一种趋势。

这种综合运用的趋势，更关注组织中的人本身。这体现在三方面：

首先，更加关注人的倾向和胜任特征。测评理论认为，个体差异使得有的人天生适合某些职位；人的兴趣和倾向，使得个体在某个领域具有专长。个人在职业选择上，应当“干一行，专一行，爱一行”。

华为公司针对研发、销售和服务人员分别开发相应的素质模型，并根据评价个体的价值观、兴趣、人格特征等特征对新员工进行分配。同时，根据自身的工作情境开发出相应的案例，对内部轮岗人员加强相应素质能力的训练，并在组织内培养内部的面试官，进行面试官认证考核。这样，关注人的倾向，关注胜任特征，贯穿了华为内部的选拔和任用各个环节。

其次，更加关注人的“类”的特征。测评理论从心理测评演进到行为评价、由自评转向他评实际上是在关注个体作为组织的一分子，“类”的特征履行情况。尊重个体选择，明确角色意识，让个体在组织中找到自己认同的社会角色，要求“干一行，专一行，爱一行”。推出《纸牌屋》的Netflix，在组织内部实行360度评估，根据素质模型对行为的描述，对人进行评价。他们的评价文化认为，组织为个体提供自由成长的环境，个体向组织承诺相应的责任。

第三，更加关注文化的适应性。海尔在推行领导力评价的时候，没有采用360度评估的方式，而是采用90度评价，集中评价权。这种对人的关注，体现在海尔人对本企业服务文化和高度集权文化有效性的认同上。