第三阶段:组织老板与高管的座谈会
几次讲座之后,老板思想的“书面化工程”初步完成,但仍需要确认:高管们是否已经正确理解?是否能够以战略为导向开展工作?
我曾在企业中做过这样的实验:
总经理办公会结束后,问参会的经理们:这次会议各位理解了吗?经理们都表示理解了,于是我要求每人在纸上写出:为了执行会议决议,您本月最重要的三项工作是什么?将经理们的答案汇总却发现:各部门仍在朝着不同的方向拉车,思想上的所谓“理解”并没有体现在行动中。
座谈会,就是在“统一思想”的基础上“统一行动”,经理们对战略规划的理解,必须落实到每一项具体的工作。
以下为座谈会的标准议程:
1、轮流发言:
高管们结合自己的工作职责,谈对战略的理解,以及在战略导向上的本部门后续工作思路。
每位高管的发言都必须详细阐述:为了实现企业的战略规划,在我所分管的部门,每个部门需要关注哪三个关键要素?对这三项关键要素,我计划用什么样的方式去推进落实?
2、自由提问:
每位高管发言结束后,设置半小时左右的自由提问环节,对不够具体的内容,要求发言者做出解释,同时,其他参会者可提出改进建议。
需要注意的是:在座谈会上,老板与其他高管的发言权是均等的,座谈会绝不能成为老板对高管的批判大会;只有在畅所欲言的氛围中,才能充分释放团队智慧。所以需要在会议开始前明确规则,规定每位参会者的发言次数和发言时间,还可以要求:每位高管都必须发言,如果不贡献思想,就不必参会。
3、会后,每位高管结合原有计划及改进建议,修正工作计划,为制定公司年度绩效计划做好准备。
作为座谈会的主持者,HR需要掌握会议管理技能;同时,座谈会是制定公司年度绩效计划的前奏,HR需要根据年度绩效计划的制定流程,对各位高管的发言内容做出要求,为年度绩效计划的制定“预留接口”。关于年度绩效计划的制定及相应的会议管理方法,详见我的另一篇文章:《HR如何推进绩效管理委员会的运行》,链接:https://www.chrm.cn/article/show.php?itemid=24561
读到这里,有些HR朋友也许会想:这似乎不是我的工作、访谈老板让我感到尴尬;还有些HR朋友也许会想:这太令人兴奋了,我要试一试!
这篇文章是写给后者的。
如果您希望成为公司的“二号人物”,相信您已习惯挑战自己的心理舒适区,应用以上方法的时候,请深思熟虑、请保持耐心,您将拥有全新的事业格局。
祝您成功!