第二阶段：请老板做讲座

四至六次访谈之后，提纲中的问题就基本得到了全面阐述。如果个别问题谈不清楚（比如财务或生产管理的具体问题），不必过于较真，留待座谈会上与高管们探讨。

将最终确认的访谈成果整理出《访谈纪要》，就可以举办讲座了。讲座至少需要举办两次。

首次讲座：老板主讲，全体高管人员出席。将《访谈纪要》提前发给高管们，老板在《访谈纪要》的基础上，用“半脱稿”的方式，结合本人的经验与思路，详细阐释《纪要》中的重点内容。高管们则需要思考：1、我最认同哪三个观点？2、不认同哪三个观点？3、我认为老板还需要思考哪三个问题？以上问题，不仅需要高管们给出答案，还应给出具体理由，以促进深入思考、“想好了再说”。

收集高管们的反馈，要采取“背靠背”的方式：不必讨论，将问题和理由形成书面文字，直接交给HR。这是为了让高管们独立思考，不会受到他人观点或群体压力的影响。将高管们的问题汇总，就是下次讲座的重点内容。

与访谈一样，首次讲座的时间通常不会很长，并且在结束后，老板往往需要几周甚至几个月的时间“消化”高管们的问题，期间还可能会与高管们单独沟通、还需要再通过访谈整理思路。第二次讲座则会有质的飞跃：逻辑更清晰、内容更详尽，因为至此已不是老板一个人的思想，而是团队智慧的提炼。如果再反馈一轮，到第三次讲座，有的老板甚至能讲六小时，把讲话整理成文字，几乎不用改动，就是一份企业上市前的《招股说明书》。

在这个过程中，企业、老板、高管团队，都在发生蜕变，企业有了清晰的战略规划，老板形成了系统的经营思想，高管团队则具备了全局观、大视野。