一般来讲，我们所面临的请求可能来自部下、上级、同事、或公司以外人员。这些请求可以大致分为三类：一是与职务有关责无旁贷的；二是虽然与职务有关，但是请求的内容不合时宜或不和情理；三是没有义务给予承诺的请求。后面两类我们要主动采取拒绝行为。 

其实，学会拒绝的艺术并不难，我们先来对日常工作中“不合理的要求”进行归类，通过列举真实的情景案例，进而对案例背后的真正原因进行分析，然后给出客观实用的解决方案。 

      不合理现象之一：上级对下级有问必答 

传统的管理观念是上司一定要比下属有能力，所以，很多管理者生怕下属认为自己能力低、不称职，因此事无巨细尽量满足下属的请求，从而求得下属的依赖，殊不知，结果往往是适得其反。请看下面这个被管理界引用多年的经典案例。 

      经典案例： 

你有没有遇到过以下的情形：你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”接下来，他如此这般将问题汇报一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着，可实际上你也是心急如焚，因为你也有很重要的事务要处理…… 

几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”你赶忙离开，不知不觉中也背上了一个重重的心理包袱。 

两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？”忙乱中，你想了一下，才记起他讲的是哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。 

一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日…… 

此刻，你似乎有些焦头烂额，因为现在你的内心已满是内疚——你不知不觉已成为问题的真正中心。 

        应对策略：不要“问答题”，只要“选择题”

实际上，我们只需要把前面的案例改一下：有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”接下来，他如此这般将问题汇报一番…… 

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？” 

“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” 

“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。” 

告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就得啦！明天我等你们的解决方案……” 

第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请您拍板了。” 

即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 

所以，恳请那些对下属有问必答的领导们记住以下准则： 

1.该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 

2.作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。 

3.下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 

4.让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。 

可见，让下属作决定，意味着你已授权给下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。 

对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？” 

“我觉得A方案更好一些。” 

“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” 

“噢，有道理，看来用E方案更好。” 

“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” 

“我明白，应该选择B方案。” 

“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 

凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练下属的机会。训练是一个看起来慢实际上快的过程，当前训练的“慢”是为了将来在具体工作中更快。 

因此，以上做法的好处不言而喻： 

1.打断了下属负面的“依赖”神经链； 

2.训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 

3.让下属产生自信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 

4.会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。 

5.你将因此不必再事必躬亲，相反你得到了更多的时间和精力来完成更加重要的工作。 

总之，下属总是喜欢问你“问答题”，而我们这些做领导的，则要想方设法让下属拿来“选择题”。这就是李嘉诚常说的：“当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法最好……”