作为职业经理人的HRD，实现与民企老板的共舞，是当前形势下的不二选择，除非自己创业，自己当老板。共舞要有舞台，要彼此欣赏，相互默契，心有灵犀，这样才能具备共舞的基础。那么，怎么才能让这出戏表演的更加精彩，实现空降HRD与土豪老板合作的双赢？

 

1、序幕前应做哪些准备

 

笔者八年前曾在某人才网站发布求职信息，被青岛一家集团企业看中，这家企业需要招聘一名集团的管理副总，于是本人前往青岛参加面试。这家企业对这个职位招聘相当重视，面试官安排了18位，分列会议桌两侧，把笔者放在主席台位置。第一关初步面试提问，第二关专业能力笔试，第三关基本能力问答测试。三关过后，面试结束，等候通知。两天之后，接到被录用通知。效率这么高？决定这么快？笔者接到电话后甚感吃惊，有个问题当即向他们提出，在没有与你们老板单独沟通前，我不能做出决定。后来，笔者还是放弃了这次机会。

 

为什么？有三点让笔者生疑：一是作为一个集团公司的管理副总职位，对企业来讲十分重要，仅靠不到两小时的面试，就做出录用决定，是不是有点草率？从职场人的角度看，即使面试过程老板在场，也只是老板对应聘者有点初步认识，而应聘者对老板并不了解。再就是通过这个企业网站和青岛朋友做了些侧面了解，知道这家企业的核心业务与自己的职业经历并不吻合。

 

因此，要想做到与民企老板的共舞，就要先在序幕拉开之前做些功课：一是看这个企业是不是适合自己，二是看这个老板能不能与其合作，三是看是不是和自己的职业经历相符。否则，就不要轻易迈出这一步。第一步错了，以后步步都是错，不要说共舞，很可能在试用期就被人家推到台下。

 

2、序幕拉开后如何登台

 

对于民营企业，HRD要清楚一点，任何一场上演的大戏，主角一定是老板，其他人只能做配角。对刚刚加入的HED来说，不仅对主角不太熟悉，对各个配角更不了解，因此一定不要匆忙上阵，尽可能避开充当跑龙套的角色。静下心来，扑下身子，先把剧本看上十遍八遍，力争做到闪亮登台。

 

为了实现闪亮登台，HRD应该把握三点：第一点，不要忙着所谓的“三把火”、“三板斧”，要知道这不是国有企业；也要知道，你仅仅是个HRD，不是主持全面工作的总经理。第二点，认认真真进行为期一个月的深入调研，不仅把人力资源方面的情况摸清楚，也要熟悉各个方面的业务情况。第三点，就是利用八小时以外的时间，对企业的各项制度进行全面了解，从制度方面可以看出一个企业的管理状况，也能从中发现管理上的系统性问题。

 

以上三点做到了，就要着手制定自己的行动方案，这也是自己的施政纲领。这个方案包括：企业目前存在的主要问题分析，针对这些问题将要采取的具体措施，实施这些措施之后将会取得的主要成效，以及未来几年自己要达到的目标，按条目格式一一列出，提交老板，做专门汇报。需要注意几个方面：一是主要谈人力资源方面的问题，其他的仅仅捎带一点；二是文字叙述要简明扼要，这不是让你去做报告；三是不要为了显示自己，而全盘否定企业的过去，这是老板们所不喜欢的。

 

3、怎么把握高潮的到来

 

HRD与老板的共舞，如果仅仅是一场没有高潮、平铺直叙的节目，相信老板也不会轻易聘用你。HED要明确两点：一是企业只所以聘用你，是因为你具备了其他人所不具备的专长；二是企业聘用你的目的，是要你帮助解决问题的，与老板一起把这出大戏演好。

 

笔者曾经服务过山东一家化工企业，近两千名员工，年销售收入40多亿，具有一定的规模和实力。在笔者加入这家企业半年后，老板下定决心进行人力资源的变革，重点解决管理层级不清晰、机构设置不合理、管理系统冗员过多、薪酬分配不统一等等的问题。从方案制定，到宣传发动，到分部门、分专业、分下属单位各个层次的近10多次的竞争上岗，到各个专业的考核测评，到30多名落聘中层的处理，到40多名普管人员回家待岗，到薪酬体系的全面调整到位，前后历时一个多月，顺利完成任务，达到了改革的目标。

 

这个案例有几点值得思考：第一，企业的任何大型变革，没有老板的决心是绝对做不好的；第二，HED在关键时刻必须冲得上、拿得起、做得稳，这就需要具备较强的专业能力和领导能力；第三，HRD一定要有奉献精神和敬业态度，邋邋遢遢不仅不可能把大事做好，平时小事也未必能做好；第四，如果没有前期的调研和制度准备，要想顺利完成这样一项任务也是不可能的。

 

企业的重大变革并不是经常有的，它是在各种矛盾累积到一定程度下才采取的措施，而并不是HED所想象的自认为变革就该变革。当然，并不是说HRD碰不上这样的机会就无所作为，平常所做的大量的制度修订、流程理顺、考核完善等等，这些局部的优化和改进，恰恰正是HRD工作的常态，只有这些做好了，才有大型变革的基础。也就是说，需要你充当主角的时候，你必须冲得上；需要你当配角的时候，你也能耐得住。

 

4、如何做到好戏连台

 

不仅要做到与老板一时一地的翩翩起舞，还要做到与老板的好戏连台，这是作为职业经理人的HED追求的最高境界。既然希望做到这一步，那么自身应该注意些哪些问题？应注意三点：

 

注意协调好人际关系。民企文化是老板文化，老板决定了一个企业的文化形态，决定企业的基本理念和管理方式，这一点，HRD一定要清楚，并从内心接受这个现实，不能按照自己的性子去认识。民企都存在创业元老的问题，也都存在着不同的帮派体系，对这些问题，HRD最好的办法，是按照“敬畏历史、尊重现实、面向未来”的方针，做好个人心态、行为方式的调整。敬畏历史，就是对老板文化的理解，对创业元老的敬重；尊重现实，就是对现实问题的基本态度，有问题是正常的，没有问题凭什么会请你来？面向未来，通过人力资源不断优化和变革，促进企业的进步。

 

要做职业化的HRD.职业化主要体现在三方面：一是具备较强的能力，二是靠人格魅力去影响别人，三是没有“过客”思想。能力包括专业能力、管理能力、领导能力，这些能力需要长期的修炼，具备这些的能力的HRD，一定是民企欢迎的人。要靠人格魅力去影响别人，人格魅力不是来自职位高低，不是来自权力大小，而是个人品德被别人的认可，是别人发自内心的钦佩。要像一块磁铁，把周边的同事吸引到你的周围，这就需要注意自己平时的一言一行。职场上的“过客”是民企最不喜欢的一类人，也是民企老板最痛恨的一类人，因此要坚决克服自己的“过客”思想。

 

整合人脉资源但绝不带旧部。整合人脉资源，为所在企业服务，这是HRD的一大优势。这里需要HED注意的，就是人脉资源的整合，最好仅限于专业技术人才，而不是管理人才。为什么呢？如果你聘用熟识的管理骨干，就会给别人造成一种印象，一方面你对现有管理骨干不信任，会打击他们的积极性；一方面别人会认为你在搞自己的小圈子，建立自己的嫡系，老板也会对你的目的起怀疑之心。一般情况下，不要把自己的老部下弄到身边来，更不要把自己的亲属安排进来，这也是打工皇帝唐骏的经验之谈。

 

李冰父子修建的四川都江堰水利工程，之所以历经2200多年不淤积，到今天仍为当地百姓提供灌溉便利，是因为它形成了自我调节、自我修复的良好机制。民企要想做成百年企业，也必须建立这样的自我调节、自我修复的机制。这个机制的建立，关键在于人力资源作用的发挥，这是HED的重要责任。因此，HRD要用自己的专业能力奠定基础，用自己的真诚付出赢得支持，用自己的优良品德获得信任，实现与民企的长久合作，实现与老板共舞的好戏连台。