同事们知道不能得罪掌握利益分配的HR，但内心却从来没有把HR视为“合作者”。老板们嘴上强调都自己最重要的资源是“人”，但却从未将人力资源管理视为“战略支持”，缩减成本时也总是从人工成本或培训费用下刀。
总之，大家似乎都认为“调调人，发发钱，讲讲课，打打小官司”的工作太缺乏技术性，而这种事务性的工作显然难以为企业带来收益。
如此一来，HR的地位，自然是每况愈下，自豪背后的纠结，也就不足为奇了。更有甚者，一些企业（大多是外企）索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约了费用，效率还更高了。
于是，HR们除了找不到“价值感”，甚至连在企业的地位也岌岌可危。
那么，人力资源管理真的就会因为没有价值、不够稀缺而“死去”？幸运的是，我的观察并非如此，人力资源管理不仅不会死去，还会成为新竞争环境下企业内的主角！
在当前的企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势（如资金壁垒、先占优势等）越来越不明显，越来越不能持续。相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。
从业务战略上看，消费者的需求日益多元化，日益非稳定化，企业需要进行更加柔性的生产。也就是说，企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然不再依赖于企业的某种现有状态（资源），而是依赖于企业更深层次的组织能力。
从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为了趋势。
这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，只有如此，企业才能进入强大的网络，并在网络中获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络，否则，就只能被网络中的强势者压榨，或者被其他的同位竞争者替换掉，或者被被挤到劣质网络中，甚至被彻底挤出市场。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。
组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能为组织能力给出明确定义，于是，我转而问他们为何会产生这种诉求，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。
其实，最直接的描述是，组织能力是一种“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box），任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期，那么，必然是组织能力不足！从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如,快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。
我们可以将组织能力由表及里分解为组织知识、组织规则和组织价值观三大维度的管理基础。那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造？毫无疑问，这一任务落在了人力资源部头上，原因很简单，组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成的，或者说，人力资源管理的职能更能够打造、改造这些管理基础。
所以，新竞争的环境下，HR更应该是“组织能力的构架师”。
