我已经把组织文化描述成用于打造高绩效组织、执行组织战略的胶水或者凝结剂。它为融入组织设定了基本规则，为对待外部利益相关者（股东管理、客户管理和供应商管理）和内部人员（人才管理）提供了理想范本。它影响组织的选拔方式和社会化方式，为优秀绩效和职业发展设定标准。它奠定工作氛围的基调，影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。

组织文化与员工价值观的匹配

传统上，组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。确实，名列《财富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，在招聘中特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。

现如今的经理人在招聘员工时，经常考虑候选者的文化匹配。这涉及弄清潜在新员工是否认可他们的组织价值观、能否融入他们的组织文化。通常，基于文化匹配选拔的员工，开始作贡献更早，表现更好，任期更长。相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。

一个人与一个组织的文化是否匹配，一般很难说清楚。尽管如此，计划周全的沟通和招聘将大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述组织为什么而奋斗、工作环境如何、现有员工一般是什么类型，然后把这些信息沟通给劳动力市场（包括猎头顾问）。为此，经理人需要深入了解他们当前的组织文化和想要的组织文化。清楚地描述组织的价值观和目标，就有助于潜在候选者先自行筛选一遍，提高吸引到合适候选者的可能性。经理人还必须说清楚为什么他们的组织是一个有吸引力的工作之地，并评估潜在候选人的价值观、信念和态度是否符合他们的组织文化。但是，这还不够。还有很多其他问题需要考虑在内。组织能提供什么其他组织不能提供的东西？潜在新员工是善于团队合作还是单打独干？他的领导风格如何？她会好好融入组织吗？他的风格是专制式的还是教练式的？她会有良好的组织公民行为吗？此外，人力资源部应该全面描述待补职位（胜任力和人格），确保招聘全过程中每个人都明白文化匹配的重要性。

但是，连精心设计的招募——那些关注教育、经验以及胜任力和相关行为的招募——可能也不能准确地评估文化匹配度。这是因为，候选者也许善于伪装，实际行为并不符合组织的文化价值观。

确实，任何想让文化起作用的组织，都需要谨防这样的不诚实行为。如果不符合组织价值观的经理人留了下来，那么组织文化衰败的可能性就会增加。因为这样的成员经常占据关键职位，手握奖惩大权，其他成员往往不敢质疑他们的所作所为，甚至还会保护他们的所作所为。如果高级经理人容忍这样的行为，那么组织文化将会恶化，曾经让组织成为理想工作之地的价值观将会消失。

因此，人员-文化匹配管理是让组织文化价值观保持理想状态的一个重要手段。那些确实遵守组织文化价值观的人应该受到奖励，那些行为违反组织文化价值观、不利于组织，甚至对组织有害的人，应该接受帮助，如果接受帮助之后不能改变行为，那就该请出组织。组织需要（坚持价值观并实现目标）与员工需要的一致性非常重要。

不知道新人与组织文化是否匹配，就不知道他们将来的绩效到底如何。最好的情况是员工自然损耗，最坏的情况是员工整体状态不佳、效率低下。因此，寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人的效率和创造力以及组织的总体绩效非常关键。