第2步　战略性地思考和行动

　　把工作干完的是弟兄们，不是图表。

　　沃尔特·比德尔·史密斯上将（LT. General Walter Bedell Smith）1

　　“我们把这个家伙征服了。”这是世界从身材瘦长、肌肉发达的新西兰人艾德蒙·希拉里（Edmund Hillary）嘴里听到的第一句话，当时他刚刚与丹增·诺盖（Tenzing Norgay）共同登上了世界最高峰—珠穆朗玛峰。有些人已经为了这个壮举而失去生命，而且在希拉里和诺盖成功登顶之前，有些医学专家一直认为这是不可能完成的任务。生理学家认为，登山者会出现肺爆裂、大脑失能之类的症状。

　　希拉里后来被封为艾德蒙爵士（或Ed爵士，或者就叫Ed）。当年，就在另外两位登山者仅距峰顶96米的距离，因为体力耗尽而放弃时，他被约翰·亨特（John Hunt）上校选为英国探险队的领队。亨特判断，希拉里作为养蜂人，拥有登顶所需要的体能。在选择希拉里的时候，他不仅选择了正确的登山者，还选择了正确的人。登顶珠峰不仅标志着一个时代的结束或接近结束，还标志着新时代的开始。到达世界最高山的峰顶，完成了大英帝国探险残留的最后一个物理壮举。毕竟，从帝国的角度看，北极和南极已经发现、名川大河也开发了，余下的还有什么呢？艾德蒙·希拉里证明，还有很多事等着去做。

　　据我猜测，站在高山之巅、俯瞰下面世界的经历，在表面和实际上可能都深刻地改变了他。第一个改变是，他一直没有承认自己是事实上第一个登上珠峰峰顶的人，直到他昔日的夏尔巴向导揭开真相。希拉里总是说，这是团队共同努力的成果。另一个变化则改变了他的一生，而且更加深刻。希拉里成为一名人道主义者。通过诺盖，他开始了解夏尔巴人，他们生活在尼泊尔海拔最高的地方，其中一些人至今仍以担任向导，协助登山者攀登起伏不平、岩石众多的喜马拉雅山峰为生。他对夏尔巴人的爱改变了他的生活，他花了很多个夏天帮助当地建设学校（总计约300所）、简易机场以及医疗设施。这些工作还让他失去了亲爱的第一任妻子路易丝和女儿比琳达，她们在1975年去尼泊尔从事人道主义工作的途中死于空难。回首往事，下面的一些事情让希拉里成为一个值得纪念的人。

　　他知道如何为不可避免的事情做好准备。希拉里年仅14岁时就在祖国新西兰登上自己人生的第一座高峰。他爱上了这个高度，最重要的是爱上了那里的风景，还爱上了这种可以用各种意外和极端天气对自己进行考验的能力。他是条硬汉，而且他的体质和行动都非常适合从事登山这种既需要勇气和力量，也非常需要恢复能力的活动。他不仅在登山的过程中克服了许多困难，还克服了人生中的许多困难，面对过各种各样的挑战。

　　希拉里致力于为更伟大的目标服务。攀登珠峰只是希拉里的开始。后来，他认为在自己的生活中，可以利用所拥有的巨大声誉去实现更大的利益。利用人们对其名望的信任，希拉里为夏尔巴人募集资金，投入自己的时间和资源，为他如此热爱的人们建设新的基础设施。后来，他成了环保战士，他大声疾呼，反对近来由于太多登山者试图登顶，沿路留下垃圾造成珠峰环境的恶化。

　　希拉里知道如何在人生道路上寻找乐趣。他没有彻底放弃冒险。他参加了攀登其他高海拔山峰的团队。1960年，他带队搜寻喜马拉雅雪人，但这次就没那么走运了。再向前两年，他带领一支新西兰探险队深入南极，试图成为横跨这块冰冻大陆的第一个团队。他采用的运输方式是：一组新西兰造的农用拖拉机，用类似坦克踏板的东西操纵，有些追求纯粹的人认为这是不守规矩（坚持要求希拉里使用狗拉雪橇），但希拉里发现这是一项了不起的运动，更不用说它带来的巨大快乐了。

　　当他88岁去世的时候，媒体铺天盖地的报道，再次证明世界没有忘记他。在他1953年5月29日登顶几乎55年之后，人们仍记得希拉里，不仅仅因为他是登山者，更因为他终生致力于为他人服务。不论从哪个方面讲，他都是一个优秀的男人：勇敢、顽强、坚定，而且谦逊。他身上一直保留着养蜂人的一些特征。对于新西兰人来说，他是神；对他的邻居和所有遇到过他的人来说，他就是Ed。2

　　关于向上领导，希拉里给我们的启示：

　　●开发你的才能，实现你的梦想。

　　●作为团队一分子开展工作以实现目标。

　　●使用影响力实现对组织有益的事情。

　　在攀登珠穆朗玛峰时以及作为冒险家和慈善家的一生中，艾德蒙·希拉里掌握了游戏规则。他不仅知道在珠峰上如何作为一个团队成员来做事，在致力于改善尼泊尔的基础设施时，他还知道如何建立一个团队。希拉里还知道如何绕开游戏规则，就像他为了把事情干成而经常做的那样。按游戏规则办事要从划分优先级开始，这是每个试图向上领导的人都需要理解和实践的经验。

　　把握平衡

　　从那些被要求向上领导的领导者嘴里，我听到的最普遍的挫折之一，就是战略性地思考所面临的挑战。很多时候，他们在年度业绩考评期间才从老板那里得到这个警告。这个评语可能正确，但含义却模糊不清，因为老板很少说明他所谓的“战略性”到底指什么。多数中层管理工作的性质都是战术性的，多数管理人员被提拔到他们所在位置，是因为他们精通自己的专业，也就是说，靠的是做自己擅长的事；他们是自己所在领域的专家。会计师提升到管理岗位是因为他们精通财务报表；工程师被提拔是因为他们展示了将设计落实成具体规格的能力；市场人员被提拔是因为他们开发了让产品占据成功地位的计划。这类管理者的成功都是战术上的成功；他们擅长把握他们工作的细节，了解下属的能力所在，因为下属所做的工作总体上是这些管理者以前做过的工作。管理一个部门还需要有能力做好那些保持团队沿着正确方向发展所必需的事情。作为团队领导者，你变成推动工作完成的关键人物，你要采取行动推动目标达成。也就是说，在最后期限来临时，你要亲自上阵，做下属所做的工作。你做的不是微观管理，而是与他们并肩战斗，将工作完成。

　　当你面临战略性要求的挑战时，你需要从战术中退后一步，也就是从“做事”退后一步，和手上的工作拉开距离。你必须学会思考大局。这要求你具备为了对广泛的战略可能性进行思考，而从战术导向和既定目标抽身后退的修炼。本章将介绍如何才能从纷繁的事务中解脱出来，通过挑战自己、挑战团队成员，要求自己和他们更有创造力、更加创新，从而实现对团队的领导。
在前进的过程中，你要评估进度。战略性思考是一回事，战略性行动则是另外一回事，所以你必须开发一套系统对结果进行评估。如果你开发出能够根据既定的指标来评估进度的启发式方法，就会证明你愿意让自己的提议和自己服从于既定目标所需要的纪律。也就是说，“我们实现了目标么？”战略性的思考和行动，对于向上领导至关重要。短期来看，它表现出思考大局和根据假设行动的能力。长远来讲，它向高层证明你拥有承担更高层次责任所需要的素质。这也开始表明，你拥有领导整个组织所需要的素质。

　　打破常规

　　学习战略性思考，最初可能来自老板对你“解放思想！”的要求。老板们会挑战手下，让他们解放思想，因为老板们认为自己需要一些新的、狂野的东西，至少要不落俗套。实话实说，许多领导者真的不愿意看到什么不同。他们只是对某位高管说的“打破常规”做出反应，因此忙着寻找要打破的东西。可悲的是，唯一被打破的往往是员工的精神。这些勤恳忠诚的员工们投入时间和精力，努力挑战自己和同事，试图适应另外一种做法，仅仅是因为他们的管理者轻蔑地一哼：“这不是我想要的。你想什么呢？”

　　组织经常把员工逼到要求他们打破的框框当中。不同组织的结构图，不论是扁平式还是矩阵式，都把名字放在小方块内。出现这种一致性不是很奇怪么？遵守常规没错，所有成功的组织都是这样活下来的，但当挑战来临时，例如出现新的竞争、新的管制、经济形势发生变化时，可能就需要不按常规做事。因此，我们要求员工跳出思维定势。刺激人们进行创造性思考，是一个小产业，因为组织认识到，他们必须随着世界的发展而不断地变化。变化有的时候可以从某个人开始。试图战略性地向上领导的管理者可以采用下面的一些方法来鼓励创造性。

　　提出现实的期望

　　面对上级管理者提出的创造性挑战，许多员工以失败收场，个中原因正如前面讨论过的，是因为管理者没有真诚地表达他们的真正需求。他们可能不是有意这样，但表现却是非常傲慢。所以，如果你希望人们进行创造性思考，就一定要具体。例如，如果你是一个IT管理人员，你希望改进流程，那么在指导下属向正确的方向改进时，就要向他们提供合适的测量标准，例如，更快、更好、更便宜。当团队带着他们的想法回来的时候，首先要把重点放在他们已经取得的成绩上，然后再就你希望他们接下来做的事情指出方向。“具体”可以让员工们战术性地运用他们的创造力。

　　重新组织问题

　　横向思考之父爱德华·德·博诺（Edward de Bono）主张换个角度看问题，或者采用另一种观点。例如，以塔吉特和卡玛特相比。这两家商店的多数购物者都是女性，但多年以来，卡玛特一直在靠近大门的货架上摆放汽车用品，这些都是男人才需要的商品。相比之下，塔吉特更吸引人，不仅仅针对女性，而是针对全部客户。在卡玛特举步维艰的时候，塔吉特欣欣向荣，难道没有原因么？美国邮局在柜台上进行了改头换面，员工们彬彬有礼、乐于助人，而且尽其所能地快捷高效。一线员工知道客户需要什么。他们采纳了客户的建议。3

　　拓展思维

　　在你要求员工发挥他们的创造力，你也是在要求他们去冒险。所以当他们满身泥水地回来，满面笑容提出一个突破性概念的时候，不要草率地下结论。就像20世纪70年代，亚奇·邦克（Archie Bunker）在诺曼莱尔的创造力电视秀《全家福》中告诫他的前妻伊迪丝（Edith）那样：“控制住你自己。”给下属时间，在你插话之前，听他们解释做了什么、为什么这样做。即使他们的想法并不完全是你想要的，其中依然包含创造力的种子，在此之上，你可以打造一些创新的、不同的东西。请与员工一起工作。鼓励他们继续尝试。以广告行业为例，多年以来，他们的创造力一直以广播或印刷广告的形式体现，未来依然会是这样。现在随着各类媒体的繁荣，这些创造力在网上、在电话亭上表现出来，还在“游击式营销”中面对面地表现出来。社交媒体是营销的下一个重要前线。但结果是一样的，都是吸引客户的兴趣。如何吸引客户的兴趣，是创造力面临的永恒挑战。

　　解放创造力

　　创造力不会从天而降，你必须为创造力提供基础。这一点对向上领导的人至关重要。不久之前，我的一位年近五旬的好友正在探索新的职业机会。他的探索过程的一部分，就是决定读一个MBA。因为已经20多年不当学生了，所以他需要让自己再次适应严格的课堂和家庭作业。尽管课业负担繁重，外加工作和家庭负担，他发现重返校园“让人精神振奋”。

　　我们谈到他的校园生活时，经常冒出来的另一个词就是“探索”。重返校园迫使他去探索新鲜事物，从会计、统计、金融之类的定量主题，到市场营销、组织行为学之类的定性主题。重新学习这些课程给他带来的乐趣，也是聪明的管理者在自己的部门中应该大力推动的一件事。

　　在某种程度上，探索包括获取外部知识，然后将这些知识内化并在具体的学科上运用这些知识，不论它是金融、物流、营销还是IT。这类探索永远不会停止，但很多时候，它被降级到培训课程或课堂里，然后就留在那里，直到必须用到的时候才被想起。在更深层次上，探索是不断了解自我的过程，我朋友的MBA学习经历的就是这个过程。他学习的时候，不仅获得显式的知识，还获得只对他适用的隐性知识。这正是他的兴奋点所在。管理者在组织内可以采用能够产生创造力的方式来利用这种兴奋。拥有探索精神对于这个过程不可或缺，下面是一些思索。

　　鼓励探索

　　制药行业已经将探索的概念制度化，因为它与应用科学、新药开发、现有药物的新应用有关。但不必将探索局限在实验室内。艺术领域的人，不论是戏剧业、电影业，都知道探索对于创造力来说不可或缺。没有探索，或者不将他们放在可以探索的位置上，他们就会过气，他们的工作会变得像收垃圾而不像创新。如果管理者不鼓励自己的下属扩展思维、尝试新鲜事物，在他们身上也会发生同样的蜕变。

　　引入“外脑”

　　刺激探索的一种方法是邀请外人加入。美国陆军战争学院经常邀请各行各业的嘉宾为学生做讲座。有来自部队的嘉宾，也有来自民用领域的嘉宾。学校希望挑战学员的思维定势，让他们有20年经验的军官学员能够独立思考。这种做法使这个项目对学员的提升更有帮助，还有助于探索新的想法，既能帮助学员变成更有战略思维的思想者，又能帮助他们变成更开明的军官。

　　将探索带进社区

　　许多公司都有与当地学校的正式、非正式的外联项目。员工们投入时间和精力与学生们一起研究各种主题，通常是数学、科学或者语言艺术。学生们从亲手参与中受益，员工们也会受益，因为他们学会了教学的方法。参与此项项目的员工发现，此类项目不仅有报酬，对个人也有提升。教学是学习的最高形式，即你要与他人分享你的知识。教学既让你更加精通自己的工作，又让你更加擅长培育他人。

　　保持探索精神

　　托马斯·爱迪生（Thomas Edison）的门洛帕克实验室的课程之一，就是讨论思想，尤其是什么有效、什么无效。爱迪生鼓励员工们突破思维定势，而且用自己的生命证实了这一点：从传统意义上讲，他的试验大多数都失败了，但是，如果没有这些错误、失误或误解，他也不可能给我们带来电灯、电影摄影机、留声机。管理者们也可以鼓励员工做类似的事情，可以问他们从工作中、从项目中或者从社区活动中学到了什么。有些时候，管理者们可以在员工会议上将这些思想摆到桌面上，让员工们讨论他们学到的经验。

　　保持思想流动

　　最高层次的探索是对自我的探索。自知之明，是领导力的关键。在有能力管理和领导他人之前，你必须了解自己和自己的能力。佛教是一种以自省和探索为基础的信仰。在著作《善良地生活》（Living Kindness）中，作家唐·奥特曼（Don Altman）讲述了19世纪印度神秘家罗摩克里希那的故事：罗摩克里希那遇到了一个因为没有找到神而沮丧的人。他将这个人带到水边，然后突然之间将那个人的头按进水里不放。就在这个人即将丧失意识的时候，罗摩克里希那才放开他，解释说，在 “他对神的渴望同他对救命的呼吸一样巨大”之前，他不会发现自己在寻找什么。4这样的探索时刻打开了个人顿悟之门，突然之间你会说：“嗯，这就是我必须做的。”对管理者来说，自我探索意味着你必须反思自己是如何当管理者的，反思自己的行动如何促使团队中的其他人为他们自己探索知识。

　　组织依赖于好思想的流动。当员工的想法无人听取时，那么这就是一线管理者和高层领导者都必须解决的问题。听不到员工的声音，会让许多公司失去推出新产品、新服务、新流程的机会。这类故障，还导致了市场份额、收入、员工的流失，有时甚至造成公司亏损。但事情本来不该如此。

　　创造力和创新应该哺育和培养。美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）前任首席技术官比尔·乔伊（Bill Joy）经常对技术问题发表评论，他相信小规模创新，相信创新由“餐馆里一张桌子的人数”规模做出。团队非正式地聚在一起，吃饭、讨论、争吵，新的想法可能就会破土而出。更重要的是，乔伊认为，如果没有产生“根本性”的想法，则“应该解散这个团队，但不要有任何惩罚”。乔伊给《财富》杂志写道：“如果你希望得到一个创新的文化，就不能因为人们尝试伟大的事情失败而惩罚他们。”5这需要各个方面的耐心和理解，包括员工、管理者以及高层领导。它还需要跳出自己的业务看问题，甚至跳出自己的领域来看问题。

　　运用创造力

　　创造力有一些限制。例如，我们有多少人希望有一个心外科医生，一边“在胸腔外思考”，一边对我们的左心室做手术？我们真的希望有一个原子能工程师一边“在反应堆外面思考”，一边执行性命攸关的维护流程？或者换个说法，我们真的希望有一个审计长一边“在资产负债表之外思考”，一边制作我们所投资公司的利润表？我们当然不希望。

　　真相是，我们做的每个工作都有改进和创造力的余地。创造力是人的本能冲动；它来自我们为自己和他人把事情做得更好的愿望。激发这些思想，既是艺术，也是技艺。你可以用实用性技术产生思想，但怎么控制产出的内容呢？最重要的是，鼓舞人们产生思想依然是件艺术。让人们突破条条框框思考，有几个人能做到呢？

　　创造力就像是星星之火，隐藏在“我有一个更好的想法”这类言语中。同激励一样，创造力是内在的，但外部条件可以激发它。许多组织都不遗余力地刺激创造力。他们设计工作区域，让员工可以聚在一起聊天；他们还对人流模式进行设计，以促进人们相聚。虽然这类社会工程学的做法值得称赞，但保证思想源源不断流出的，仍然是管理层。这靠的不是空间设计，靠的是文化。管理层必须培育一个环境，让人们感觉在这里提出想法是安全的，让他们感觉到自己在做贡献。外部条件好了之后，自我激励的人还必须在内心中找到产生创造力的好条件。

　　鼓励想象

　　创造力始于想象。想象无比珍贵，一点也不能浪费，虽然很难量化，依然是一件可以鼓励甚至培育的事情。向探索倾斜，可以培育想象，下面是值得考虑的一些做法。

　　探索各种可能性

　　在想象能够释放之前，必须尊重想象。史蒂夫·乔布斯是位梦想家，他热衷于描述技术的各种可能性，并使用新产品发布会向苹果的粉丝传达消息。山姆·沃尔顿更低调，他只对自己的员工讲述向客户提供服务的新方法和更好的方法。不论对乔布斯还是沃尔顿，想象都是必须培养的事情，而它的副产品—新产品，则交给客户。管理者可以效仿他们，让员工明确了解：他们可以自由地思考、反思、提出新思想。

　　从最高层开始

　　企业的大佬们以及他们的继任者，从微软的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）到英特尔的安迪·格鲁夫（Andrew Grove）和克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett），在他们推动公司历经一波又一波的变革过程中，都展现了他们对想象的推崇。在变革过程中，老板们传递了一个信号：现状不再美妙，必须进行变革。而且，他们认定想象对公司必不可少。当员工们看到食物链顶部的大佬们致力于创新，他们才有胆量做同样的事。

　　系统化地利用想象

　　托马斯·爱迪生在他的门洛帕克实验室实现了制度化创新；有实验支持的想象，对爱迪生和他的团队来说，已经司空见惯。此类实验室的现代版本位于艾迪欧（IDEO）公司，这是一家新产品智库企业。在这些地方，想象被加以利用，形成创新形式的成果。这样，创造力就成了产品。管理者可以向爱迪生和艾迪欧学习，给员工时间思考、创造、汇报他们的思想。同事之间的思想分享也是很宝贵的实践，可以带来更好、更有想象力的问题解决方法和解决方案。

　　融化中层

　　在组织里，想象的最大阻力来自中层。高层人士希望建功立业、名垂青史，他们愿意推动新思想。一线员工更年轻、经验更少，他们没有多少既得利益，可能自然就会思考更新、更好的做事方法。损失最大的是中层管理者。他们负责用现有体制产出结果。变革意味着破坏，可能需要他们对破坏承担责任；所以他们坚持现状，即使现状已经失效。高层管理者需要打破这个范式，让中层管理者们负责提出新思想，这通常意味着将更有创造力的新员工推到一线。

　　盯住交接环节

　　关于美国对于纽约和华盛顿的“9·11”袭击没有准备原因的调查表明，国家安全机构之间没有很好地分享信息。FBI内部部门之间没有分享信息，CIA、国家安全局、国防部之间都没有分享他们知道的信息。部门之间的交接成了洞。其中原因既有政治的，也有结构的。信息就是权力，所以心胸狭窄的人就藏着信息，不惜损害部门外其他人的利益。而愿意分享信息的善意员工又因为不知道与谁分享而不能分享。公司比政府部门更容易解决这个问题，高层管理者可以强制规定信息分享，确保有信息分享的结构存在，从而促进信息分享的发生。

　　在前沿创新

　　从想象、创造力到创新，全部对组织的战略方向来说都至关重要。创新是自由企业的引擎。把思想变成现实的自由，正是吸引人们从世界各地来到美国的原因。这个国家的创新精神源于殖民地时期。如果我们的先人没有想出有更好的方法制造商品、管理他们自己，我们现在还都在说大英帝国的英语。我们对自由的追求—经济的、社会的、政治的—造就了我们的国家。我们对各种来源的新思想、更好思想的接纳，才使我们成为并保持为最有活力的国家。

　　没有创造力就没有创新。让我们澄清一下。创新指的是将新思想变成流程和产品所投入的精力；创造力指推动创新的人的努力。因此，创造力是员工给他的工作带来的价值。鼓励创造力是管理层的职责，是向上管理的人可以鼓励的事情。下面是将鼓励创造力带入生活的一些推荐方法。

　　挑战常规

　　在商场上，没有什么一成不变。最大的客户可能成为最难对付的竞争对手。比如太阳微系统公司和思科公司。思科过去购买太阳的服务器，但现在制造自己的服务器。你必须对形势保持警惕。管理者可以鼓励员工对竞争对手的做法、客户要求以及如何更具响应性保持警惕。在开会的时候，留出时间让人们去挑战常规。

　　鼓励新思想

　　思想可能多如牛毛，但新思想并不多。挑战在于，要提出能够反映新的现实、反映不断变化形势的思想。创造力不只属于市场营销人员或广告人员，它是人类状态的一部分。为什么？因为我们总是在寻找办法来改善我们的处境。实践这一箴言的管理者会鼓励他们的员工也这样做。

　　为新思想找个容身之所

　　没有家的好思想就是一个遗漏的机会。例如，假设飞利浦的工程师没有向索尼的高管们展示他们记录数据用的全新光盘。它又大又硬，和LP一般大小，但索尼公司的聪明人们看到了另一项应用，将它缩小，在上面压制音轨，瞧：CD就此诞生了。在全球的实验室和产品开发中心，这个故事被复述过不说几百万次，也有几十万次。结果就是出现了那些改变我们生活的思想。

　　打造样板

　　虽然从消费者的接受程度上，CD可以称得上完胜，但多数新产品或新流程达不到这个水平。实际上，新产品的死亡率超过95%，在食品产品方面高达98%，在医药产品方面也差不多同样水平。这就是说，对创新的追求并不意味着你必须追求完胜。渐进式改进是完全可以接受的。亨利·福特对世界最大的礼物并不仅仅是大规模制造，更是对制造流程不懈的改进。历史学家道格拉斯·布林克利认为，福特对T型车生产改进的投入，远远超过在在T型车本身的投入，所以他才能用更好的价格向消费者提供更好的产品。6日本厂家将这个经验牢记在心，在生产和产品上的渐进创新已经变成他们的生活方式。

　　为创造力鼓与呼

　　重返前线是件苦差使。很多时候，回报不尽如人意，让人备感挫折。这时正需要管理层的介入。抽时间对提出新思想的人表示认可。表扬当月最佳思想。要将每个人都包含在内。好的思想会从一线来、会从中间管理者来。实际上，最有可能从胝手胼足奋战于基层的人来，因为他们实际负责处理问题。如果教会他们换种方式思考，并给他们突破常规的思考给予奖励，他们会产生更新、更好的工作方法。

　　创新对于商品、服务、经济健康等方面都有巨大的好处。不仅仅在消费类产品，例如汽车、电话、计算机等方面，还有旅游、休闲、保健等方面。当然，创新必须与现实调和。虽然变化是地方性的，但是如果能够带来价值，则不仅可以接受，实际上还是值得称赞的。我认为，这正是创新结束，创造力开始的地方。我们必须赞扬个人的自由和美德，例如爱、荣誉、正直。我们不能脱离这些人类的价值创新，但我们可以为留在家里、身在异国的人们创造更多机会，让他们也有条件享用它们。

　　由想象和创新支撑的创造力不仅限于市场领域；它与人的处境密切相关，并能培育人的处境，所以它做的一直是为人和社区寻找更好的解决方案。在你通往快乐和自由的道路上，你不可能削减成本；你要投入时间、精力、热情。有一项责任，是的，但只有一项，就是在它的范围和程度上要有创造性和吸引力！你展示的创造力越多，你越有动力为个人和组织促进好的事情发生。这才是真正的领导！

　　激励希望和创新

　　在21世纪第一个十年中期，通用电气启动了一项旨在推动创新的广告活动。广告的亮点是恶搞。例如，在一个商业活动中有一个场景，显示一台喷气式引擎装在莱特飞行器上。这个广告活动很有效，因为它是CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）牵头的更宏大的GE战略的一部分，这个创新对于活下去来说生死攸关。创新对许多人意味着许多事情，但GE偶然遇到了一个有意义的方面。创新包括创造新的事物，并运用它来创造更美好的明天。如果你将希望与实际可以得到的结果联系在一起，那么希望就可以作为你创造未来的基础。下面是一些建议。

　　思考前景

　　创新来自前瞻性。提出我们现在哪里、我们要向何处去的问题，可以带领我们发展出关于未来之路的思想。在组织的框架内，这意味着你开发的思想必须能够成为你要提供的成果、产品及服务。挑战有两个方面：产生思想，然后实现你的想象。这是希望可以介入的地方。好的思想自由流淌，真正的伟大的想法则不会。而且能够产生真正伟大成果的真正伟大的思想需要风险、修炼、汗水的组合—需要执行。如果你能用一定程度的激情感染这个旅程，则艰难困苦更容易忍受。

　　推销你的使命

　　一旦你明确了你可以成为什么—你的前景，就转到了下一步。定义你的使命。但是，因为定义模糊，你必须把它们说清楚。你首先必须向组织内外部的人沟通它的本质和它们公司内外部人员的意义。公司内部的人需要了解企业向哪个方向走，为什么向这个方向走。围墙外面的人则需要感觉到你对自己所做事情的激情。所以，你必须做的比说的多，你必须推销你的使命。你必须给它加入一些兴奋、一些激情，在这个过程中，产生一点你真的在意的希望。

　　根据战略行动

　　现在到了艰难的部分—将你的梦想变成现实。你必须开发出战略和战术，这些都源于你的使命，你必须依照它们来采取行动。制订计划很快就可以完成，但完成计划可能需要经年累月。所以，你必须为这个过程提供燃料，你必须让人们保持聚焦和热情。你还必须燃起创新之火。这也要求你们承诺去做以前从未尝试过的事情，或者把事情做得比以前做得更好。这件事可能令人畏惧，所以必须有一定程度的希望，例如，坚信我们能够实现我们准备实现的目标。

　　促进战略思想的搜集

　　领导者可以从中层进行领导，并更有战略性地行动的另一种方式，就是在搜集新的思想时扩大边界。多年以前，我有幸有一个季节跟踪欧洲的一级方程式巡回赛。我的角色是摄像师，但更多时候，我是个勤杂工，也就是说，不论需要做什么，尤其是需要扛东西、拖东西或搬东西时，都是我的活。尽管我的工作无聊，但我有机会近距离观察比赛团队。同现在一样，法拉利是老大。当高度调整后机器的原始马力和后勤人员的同步操作让我震惊时，我永远不会想到，我正在观察的事情会成为一个模型，在一代人之后成为外科医生对患者进行管理的一种模式。外科面临的挑战性工作之一，就是病人的“转接”，也就是将病人从手术室转运回病房。

　　这件事听起来可能很简单，但研究表明，此类转运在患者失误中占据相当高的比例，其中一些失误可能是损伤。为什么呢？根据《华尔街日报》的报道，转接工作要求转接病志、正确的医疗、全套设备，而所有这些都需要用精确的计时和前瞻性进行管理。出于这个原因，伦敦大奥尔马街医院与法拉利车队合作，探索车队的后勤人员如何管理和规划比赛期间发生的常规事件和意外事件。医务人员学到的经验帮助他们开发了一套新的病人转接标准，这套标准大大减少了可能损害患者健康的技术错误和沟通错误。7

　　神奇吧？从某种意义上讲，确实神奇。但从更广泛的意义上讲，这些优秀医生的做法，正是一代又一代精明的商人们一直在做的事情：向最优秀的人学习，即使最优秀的人不在自己的领域内。设定标杆在多数公司里都是标准做法，但很多时候，这类标杆都聚焦在相近的行业内，即生产企业学习生产企业，医疗供应商学习其他医疗供应商。这类学习确实有用，但它们最终只会形成渐进改进。有些时候，你需要突破标杆，学习一些完全不同的东西，就像医生们学习法拉利一样。但在采取这类行动之前，最好思考一下，你希望从这类探索中得到什么。从标杆中得到的知识，不只保留给高层领导，中层领导者也可以使用它们检查发生的情况，作为希望推进组织达到的路标。

　　与从外部获得的信息和洞察力同样宝贵的，是从基层获得的信息和洞察力。例如，医生可以从车队学习，也可以从生产企业学习改进对患者的护理，但从基层医务人员那里可以学到的诊断处理、用药经验也同样多。法拉利车队不可能教会外科医生心外科技术，就像一个外科医生也很难教会法利车队的技师如何将比赛期间的油耗降到最低。

　　抬头看看外面的世界有很大的好处，它可以让你把现有工作做得更好，但还有另外一个优势。打破樊篱向外看是种解放。从自己的位置超脱出来，你可以观察其他人正在做什么。就像一个到异国他乡旅游的旅游者。他所看到、感觉到、品味到的每件事物，甚至行为，都与过去习惯的事物大不相同。此时你的观察力得到了提高，你可以关注到最细微的细节。在观察的时候，你也正在将自己暴露在新的思想当中。而且，在一个新的地方，会刺激创造力的汁液流出。你会情不自禁地想知道，如果我们在那里，我们会怎么做呢？有的时候，结果会很糟糕，但有的时候，奇迹发生了。而这就值得上对世界做的全部观察。8

　　战略性地运用所学到的知识

　　好的思想需要合适的沟通。在中世纪，科学家们想将普通金属变成黄金。在这方面做了大量实验，当然，一个成功的也没有。从事这项工作的人被称为炼金士。今天我们对他们的回忆多多少少有些矫情：我们带着800年的后见之明、手上拿着元素周期表，在想，他们怎么会这么天真？实际上，今天的管理者们正面对着另一类炼金术，即将信息变成知识。

　　天才的作家和心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）发展了一套关于如何过一个有意义生活的理论，他称为“流”，他对“流”的定义是：与他人联系密切的生活，在与他们联系的时候，采用的方式要给我们做的不论什么事情都增加意义9。流的概念不可分割的部分就是“沟通”，沟通是人与人之间在多个信息、目标、社区层次上联系的手段。领导者面临的挑战是利用他们的沟通实现这些目标。具体来讲，管理者需要将信息变成意义，即转变成他们可以用来提高业绩的知识。问题在于，我们生活在一个信息爆炸的世界；所以，要跟上信息流不仅不可能，还是人力所不能及的。但是，解决方案并不是像一个隐士一样与世隔绝，你要接受信息，但要采用能够使重要信息增加意义的方式。

　　信息过去可能是力量，但今天更合适的说法是，知识才是力量。企图处理原始信息，就像是站在水闸口前，在水流间跋涉，你不会走得很远。相比之下，处理知识就像从冷泉中汲水：知识让人耳目一新、更加丰富，有时让人精神振奋。所以挑战就变成：作为一个从中层进行领导的人，如何才能将信息的洪流变成可以战略性地运用的知识？下面是一些建议。

　　建立内部的警戒系统

　　殖民时期的美国建立了一支军队，可以在警报来临的时候聚集起来抵御英国军队。他们被称为“分钟汉子”。作为管理者，你的职责不是亲自动手，而是保持对信息的掌控。你要安排人去监视来自高管层面的信息流。大型组织中经常发送接收电子邮件，但很少有人读。因为邮件太多，来不及消化。解决方案就是分而治之。如果你将处理邮件的任务在团队成员之间拆分，就可以消化更多邮件。由监视人员归纳关键点或在下一次部门会议上汇报。摘要一定要简单，另外要让人们轮流做这项工作。

　　指定外部信息搜集

　　芬兰手机厂商诺基亚做过一件出名的事，他们将设计师派到威尼斯海滩、加州，观察年轻人喜欢什么，不仅仅是手机，还有时尚、音乐、设计。深入年轻人的文化，让诺基亚的设计师们感受到了在未来的设计和应用中会有帮助的流行趋势。这个道理同样适用于管理者。你可以安排团队的不同成员做以下一项或多项任务：观察竞争情况、观察客户行为、走访客户服务中心、跟进商业媒体。

　　担任首席信息官

　　在员工会议上，将有才智的人聚在一起。让他们分享信息。为了让信息便于访问，你要要求员工创造性地展现他们的信息。例如，有的人喜欢写讽刺短文，有的人可能喜欢写墙报，另外一些人可能喜欢进行电子展示。作为管理者，你要将自己置于这些工作的中心，尽可能多地观察。也要请你的团队成员帮助你观察。正式报告不是必须的，但积极的讨论是必需的。可以花上一整天来讨论，是的，中午共进午餐。

　　将数据变成应用

　　在数据的洪流中，你必须有很强的游泳能力，才不会溺水。梳理信息的一种方式就是管理它。德国电厂设备制造商福伊特要求它的工程师花时间与客户在一起。通过观察产品的工作方式，福伊特的工程师可以在他们鱼类安全涡轮中提供产品增强。你的团队搜集的想法可以变成产品升级、流程改进。在具体用途上应用信息可以将信息转变成有意义的信息。10

　　寻找更多信息

　　信息搜集是件全年无休的事。你的挑战是保持团队跟上速度，持续地搜集和整理信息。你可以要求下属切换信息搜集岗位，例如，监视市场趋势的人可以轮岗到客户服务中心，或者反过来。这不仅提供了步伐的转换，还提供了新的视角。另外，你一定要走出办公室，找机会参加各种会议和研讨会。邀请团队的不同成员陪你一起去或者代表你参加。

　　当团队成员认识到他们可以用有意义的方式做贡献时，他们就会积极地投身其中，这时就会得到好的结果。历史学家威尔·杜兰特（Will Durant）写道：“知识张开了意愿的双眼，可以成为精神的领航员。”

　　逆直觉思考

　　知识并不总会直接通向行动，有的时候，你要反其道而行之。这个行动本身可能是一个战略性的行动。例如，有一天，传奇教练保罗·“熊”·布莱恩特（Paul“Bear”Bryant）（曾率领亚拉巴马橄榄球队赢得全国声望和多次全国冠军）坐在一个高塔上，从这个位置上他可以俯瞰整个赛场，掌握他的队员比赛的大局。他注意到他的一个教练和球员之间发生了争执。布莱恩特从塔上冲了下来，直奔犯规球员而去。整个队伍以为暴脾气的布莱恩特会把这个球员撕开扔到一边—在需要的时候，他的脾气确实会爆发。但布兰恩特的实际做法出乎众人意料：他张开双臂抱住那个球员，把他推到一边，称赞他的“精神”。他还提醒他，要将这种精神用到比赛上，而不要用到自己的教练和队友身上。11

　　优秀的橄榄球教练认真研究了如何激励和领导他人。在某种意义上，他们是从中层开始领导，因为他们要向体育总监直接汇报，同时向大学校长间接汇报。他们从事的运动严酷、艰难、顽强，对身体和意志的配合和敏捷性提出高度要求。由于队伍庞大（大学拉拉队人数超过100人），首席教练和他的助手们的巨大责任就是管好计划、排兵布阵，还有打球。正因如此，优秀的教练很早就学会，或者天生就有读懂球员的本领。布莱恩特知道，在这种情况下，对着球员大吼大叫不会有好效果，相反，他采用了与直觉相悖的做法，即反其道而行之。

　　重要的是要区分逆直觉和不一致，这是员工最大的抱怨。不一致是对情绪摇摆、发脾气，或者不能客观地评估项目、进度、人员的一种委婉说法。这不是逆直觉，这是管理水平低下，领导水平则更糟糕。管理者必须想方设法深入员工的思想和内心，让他们每天都做得最好。也许不可能，但有些时候，逆直觉的方法可以做到。下面是一些建议。

　　想在前面

　　做些出人意料的事情，看起来可能预先没有计划，而实际做的时候，并非没有计划。好的领导者非常了解自己的下属，会想出好的办法让下属全心投入。你必须经常改变套路。与你制定年度计划一样，在确定目标的时候，要考虑如果计划没有实现、比计划落后的时候，可以做些什么，或者反过来，如果计划进行得非常顺利，提前实现了目标，会怎么样？在两种情况下，你会做什么？有些管理者会在团队落后的时候宣布休假；其他管理者可能会在计划已经完成的时候增加工作量。你怎么做，取决对你的人的了解，取决于你用什么方法保持他们在精神和情绪上聚焦。所以提前计划是良好的第一步。

　　小心选择自己的时刻

　　2008年11月4日晚，是约翰·麦凯恩（John McCain）竞选美国总统失败的夜晚。但在对聚集在亚利桑那酒店外边的忠实支持者讲话时，麦凯恩讲到他对国家的贡献，敦促每个人都去追随新总统巴拉克·奥巴马，并说如果能够为奥巴马效力，他会很自豪。有一部分听众发出轻嘘，但麦凯恩不以为意。他感谢支持者们，并重申了他竞选的主张。但他澄清了他对两党合作的贡献。他没有向当时的情感和群众的情绪屈服，而是真正展现了塑造他人生的真实个性。

　　不要依赖它

　　逆直觉做法并不是万无一失的做法。如果使用不当，可能使你看起来是在耍手腕、玩心眼。所以，做事与众不同、出人意料，必须符合你的领导风格。布莱恩特和麦凯恩逆直觉的做法之所以奏效，是因为他们与他们的追随者已经建立起关系。这种关系以相互信任为基础，都将彼此最大的利益放在心上，即使需要多年时间去发现（就像校队队员的例子一样）。耍手腕短期内可能受益，它的出发点通常是个人利益而不是集体利益。相比之下，有效的领导是为集体进行管理，做那些对团队最有利的事情。有的时候，个人需要做出牺牲，但总体来讲，领导者要努力去做那些对每个人都好、都正确的事情。

　　坚持自己的价值观

　　当然，逆直觉做法在它的局限性。回到布莱恩特的另外一个故事，在一场比赛中，他的明星四分卫乔·纳马斯（Joe Namath）（后来成为NFL的超级明星）在比赛期间离场，因为对自己糟糕的表现不满，猛地将自己的头盔摔了出去，恰好滚到了布莱恩特脚下。布莱恩特走到纳马斯身边，搂住他。正如艾伦·巴拉（Allen Barra）在《最后的教练》（The Last Coach）一书中所说，在整个世界看来，布莱恩特是那么慈爱。他什么也没做！布莱恩特只是用力抱了抱纳马斯的肩膀，对他说，如果他再这样耍脾气，就得滚蛋了。不管多大的明星，在他的队伍里，布莱恩特绝不容忍不听指挥的人。12

　　当然，在管理下属的时候，出人意料可以是一种将注意力集中到重要问题上的好方法。明智而审慎地利用反意识，你既证明自己有能力读懂别人，又证明自己与他们的直接需求联系在一起。很多时候，搭在别人肩膀上的手臂比提高音量更有效。同样，针对特定行为精心选择的少数几句粗话可以很有建设性。选择什么时候做什么是判断上的问题。即使优秀的领导者也会犯错，甚至会重复犯错。但在好的选择超过差的选择时，人们会留在团队里，而且计划和结果都是好的，这时你就知道走上了正确的道路，即使曾经有段时间在歧路上彷徨。

　　战略性地利用同事网络

　　逆直觉对中层管理者可能有价值，与同事和同级管理者联系也有价值。几年以前，一家主要的工业公司登上头版，人们发现它们积压了大量不再需要的商品；剩余物资的要价已经跌了很多，这些材料的价值比公司当初购买它们支付的价格低得多。积压的理由非常正当：一位初级采购代表得到指令，要求以对冲价格大量买入材料。但采购部门并不知道，研发部门的科学家们正在推出的新技术会让这些材料的用途过时。这是左手不知道右手正在做什么的一个经典例子。这只是因为一个故障：沟通障碍。13

　　确保将适当的知识转移到最有意义地方的一种方法就是促进同事间的沟通。虽然我们都花费大量时间和精力确保高层管理者得到信息，但我们很少花时间检查人们是否理解这些信息，我们总是花相对少的时间评估信息的可靠性。向年轻人营销的行话叫“街头信誉”，这个术语借自嘻哈音乐，指人的真实性，例如，他是真的么？组织内的信誉由同事判断最可靠。如果你想知道组织里到底在发生什么事情，请从同事圈子中了解。每个圈子都有自己的审核机制，对于什么是真实的、什么是不真实的以及需要什么的一种感觉。同事圈会培育信誉，因为他们是信息流经的地点。这个知识流对于运营效率至关重要。没有这个信息分享，每件事都会慢慢停止，陷入假死。但是，尽管同事间的沟通至关重要，组织却没有投入足够的时间来培育这类沟通。下面是战略性地进行同事间沟通的一些方法。

　　培育知识网络

　　鼓励不同职能的人认识和交往。这在跨部门的项目上会自然发生，但一旦项目结束，团队解散，积累的知识就会丢失。如果继续保留沟通网络，最佳做法是通过面对面沟通以及虚拟沟通反复分享。

　　设立知识大使

　　供应链管理在知识之上运营，但时间和距离，更不用说每日最后期限的压力，在侵蚀着信息的流动。如果你指定发言人—将他们称为知识大使—参观供应链的不同职能，报告他们职能的活动，你就加快了知识的分享。而且，如果大使能够解答问题，为供应链的其他部分提供输入，那么你真的是在为工作助力。

　　主持知识集市

　　许多组织有一个传统，召开“务虚恳谈”午餐会，组织不同部门的人聚在一起分享思想。将这个概念推进一步，鼓励人们讲出他们的思想，但要确保他们认识和交往。怎么做？给他们提供免费午餐，甚至一些精神刺激，让他们愿意表现。（提示：刺激可以包括比赛门票、电影票或者DVD租用券。）

　　简化电子来源

　　知识管理是用来管理信息流的学科，它要将信息流归类为对员工有益的条条块块。但很多时候，知识管理系统变得过于复杂，几乎不可用。这不是技术问题，而是管理问题。作为信息的基础，必须用心组织数据的结构，这样才能以员工需要的信息模式获取数据。这是管理层的职责。如果做法不当，人们陷在数据里，却找不到关键信息。对等沟通可以利用电子渠道，例如电子邮件、intranet、web聊天来分享关于产品、流程、人员的重要信息。它实际是另一种形式的电子交际。

　　保证可信度

　　同事间的沟通可能是真实的，但也有不足。它可能将影射变成谣言，或者将流言变成诽谤。评估同事间沟通的规则在记者行业也适用：相信你的来源。与同事在一起时应用这条规则实际比在外部世界应用更容易。任何组织中的同事都可以迅速认识到什么是什么、谁是谁。如果有人持续地中伤每个人、每件事，他的信誉度就会变为零！相比之下，如果你认识的同事做的工作很好、受人尊重，那么他告诉你的事情就会非常接近真相。

　　而且，你需要信任不止一个来源。请关注高管阶层，请阅读行业刊物，请观察竞争对手。如果你从同事那里听到的和你从外部来源观察到的现象之间有差异，你需要进行调查，做出自己的选择。

　　同事间的沟通对任何想从组织中层实现积极变化的人都至关重要。当你找到信息并相信它的时候，领导时就有更大自信。可信的信息为你提供了可以战略性思考和行动的基础。培育同事间沟通的组织文化，会运行得更流畅。组织对市场波动会更有承受力，对于变化的响应性更好。为什么？因为内部人员拥有他们调整和响应所需要的东西，它叫做知识！14

　　战略性地思考和行动需要什么

　　老板需要有人可以彻底想清楚正在发生什么、没有发生什么。这是一个领导者可以通过学习在自身和其他人身上发展的一个心智模型。三思而后行可以防止盲目行动。许多人鼓吹思考优先，但很少有人真正这样做。我们的管理文化推动的是行动优先，所以能否坚持将想象作为准备的前导，靠的是领导。

　　要战略性地思考和行动，你需要：

　　●缜密而战略性地思考。

　　●挑战现状。

　　●重构机会。

　　●制作样板（全垒打会来的）。

　　●继续挑战常规。

　　●走出自己的隔断。

　　●将信息变成知识。

　　●处理模糊性。

　　●学习对自己不知道的事物采取行动。

　　●适应不确定性。

声明：以上内容由机工华章授权中国人力资源经理发布。未经出版者书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本文中的任何部分。