想象一下：如果你效力的企业里有1/4的员工对工作感到厌倦，只有一半员工的表现勉强过得去，只有25%的员工对工作保持热忱。

 

想想这样的公司能够生存吗？而其他拥有相同劳动力状况的公司情况又如何？

 

悲哀的是，这是美国公司存在的普遍现状。也许你认为自己的公司根本不会像这样，但是，一些专家建议你还是需要留心观察一下。几家备受尊敬的研究和咨询机构掌握了相似的数据，他们发现美国几乎一半劳动力不思进取，安于现状。

 

最重要的发现也许是　：其实这些人中的大多数都想为企业的成功奉献才力。但是一些因素——与直接领导沟通不力或者觉得企业根本不关心自己——大大打击了他们的士气。这是很多管理者、经理人和员工都没有意识到的未开发的潜在资源。这股力量正慢慢地侵蚀着企业的潜力。

 

“我们所运行的经济只有30%的效率。”因为很多工人都没有把自己的才力全部奉献出来，作家兼盖洛普咨询机构员工激励全球实践的领导Curt Coffman说。

 

“员工的投入度不同会使绩效产生巨大的差异。它是对老板最重要的奖励。” 韬睿咨询公司波士顿分公司的负责人Charles H. Watts说。

 

识别出投入度的差距是提高投入度的第一步。但是管理者和人力资源专家每天在公司走廊上遇见面带微笑、看起来很投入的员工，他们就被假象所蒙蔽：大多数员工都在尽自己的最大努力。

 

“其实大多数管理者完全不了解真相。” eePulse调查公司的总裁兼CEO、密歇根商学院的人力资源教授特里萨这样说。

 

现在对于越来越多的企业来说，发掘和提高员工投入度并不是格外困难或昂贵的事情。“很多投入度的驱动力其实都是非常微妙的小细节，并不需要很多的金钱投入，需要的是工作。” Watts说。

 

很多工作必须由一线的主管来完成，因为他们和团队、员工联系最紧密，而团队和员工与客户联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。

 

一切与情绪有关

 

投入度与员工得到的报酬无关，与员工的满意度无关，一些员工在几乎没有压力的环境下表现出了极高的满意度。

 

投入度与员工的工作感受有很大关系，与员工遭遇的态度有很大关系，与情绪有很大关系。

 

提高投入度要求有主动说和主动做的意愿，但是一次又一次的研究表明，员工的情绪是最基本的一个因素，也是驱动企业发展的真正动力。

 

“有效人员管理的精髓就是管理情绪。”盖洛普机构的主席兼CEO詹姆斯·克利夫顿告诉人力资源管理基础协会。

 

研究者说，企业要提高员工投入度，最首要也是最重要的就是表达出员工的关心。几乎与之同等重要的是给员工提供具有挑战性的工作。还有企业要建立明明白白的公平机制，提供培训和升职的机会，勇于给员工更多的授权，让员工承担更大的责任。

 

但是也存在这样的人：不管人力资源和一线经理做了多大努力，他们都不会全力以赴。但是绝大多数情况下，“员工也想为公司贡献自己的才力，因为这样做可以实现自我价值，满足强大而基本的人类需求——成就大业，得到社会认可。” 加州伯克利的金赛咨询服务公司总裁、发言人兼作家Carol Kinsey Goman说。

 

“投入度与公平的待遇有关”不仅仅指获得的薪水有多少，位于印第安纳波利斯的沃克研究咨询公司的副总裁Marc J. Drizin说，“还指员工是否被当成人看待。如果更多的人明白这一点，那么员工的投入度绝对会大大提高。”

 

专家说很多经理都没有意识到，雇主与员工关系发生基本的变迁后，员工的投入度已经下降了。

 

一连好几代，美国的雇主对员工一直保持着一种家长式的管理风格，其实只是为了终生留住有才能的员工，为其提供可预见的薪酬和福利，帮助那些具有潜力的员工提升职业技能。

 

而现在，不管是员工还是雇主都不指望建立长期关系。员工会频繁换工作，主动掌握自己的职业发展，脱离不满意的工作现状，在一家公司里积累经验，为下一份更理想的工作做准备。另一方面，雇主也不想让表现不尽如人意的员工或者随着市场或内部战略转变而失去价值的员工成为自己的负担。

 

“我们在100年里都没有改变管理员工的方式，”Coffman说，“前提是 ：‘我作为经理拥有一切的权力，大胆改变吧。’”定期进行协作和授权在很多情形下都是非常有效的。

 

“把公司和工人的关系从家长式向合作型转变，”Goman说，“对传统企业忠诚的摒弃为在共同价值和目标、相互关心和尊重的基础上，建立新型和开明的忠诚开辟了新的机会。我们中的大多数人继续用古老和过时的标准来判断忠诚度。”她补充说。

 

在数百万的美国人失业的大环境下，这种转变也许没有什么必要。虽然企业雇佣更少的人来做更多的事情，上百万的人越来越担心失业，生产力也越来越高，但是如果老板和工作没有给员工适当的激励，有幸不失业的人一般也不能长久保持工作热情。

 

“一个更加残酷的市场”

 

“这归根结底涉及到渴望对工作进行任意支配的问题，”Watts说。“员工正在提醒我们 ：情感是比思维更加残酷的战场。”

 

聪明的CEO和人力资源专家“正在意识到自己几乎榨干了少得可怜的生产力。”亚特兰大的斯宾塞——斯图亚特咨询公司的主管兼作家Rick Smith说。下一个步骤需要很多经理涉足未知的领域。

 

数据显示大多数工人并没有全身心投入“给雇主和人力资源敲响了警钟”。韬睿咨询公司斯坦福德的负责人Sharon Wunderlich说，“这为老板提供了一个重新塑造员工与工作情感联系的真正机会。”

 

很多雇主在处理这种既私人化又不可预知的事情，如 ：员工的情感时，“感觉害怕”是非常正常的，她承认，“他们不知道怎么做。”

 

提高员工投入度的过程一般从这样的一个基本步骤开始 ：询问员工的感受。

 

这种方法听起来感觉不错，但是在最初几分钟内会让人觉得摸不着头脑。然而专家坚持认为，事实并非如此。

 

员工调查在赢得员工的情感时是一个非常有效的诊断工具。一些公司每隔一年就会向员工询问工作感受，发掘主要的趋势。其他的公司每个月都向每个员工询问工作上存在什么障碍。几个机构已经发现，不管调查的频率有多高，最有效的调查中涉及到的问题有利于采取专门的矫正措施。

 

“很多的怀疑”

 

三年前，新世纪抵押公司的管理者决定考察究竟有多少员工全身心投入，并找出公司哪里需要改进和怎样改进。他们收购了一家咨询公司，并向其他资源寻求帮助以验证这种方法的有效性。

 

“第一年产生了很多怀疑，”新世纪的总裁兼CEO Brad Morrice回忆道，“我们花了很多时间来谈论员工调查中涉及的定义和问题。很多人会说：‘为什么这个问题有关联呢？’”

 

调查后的一个月，经理经历了培训，然后他们和员工根据调查中发现的问题一起制订计划来提高投入度。

 

计划实施之后，公司的领导跟踪记录各个部门的财务人员和贷款经理提供的收入数据。比如，在批发部门，“非常不投入”的财务人员创造的收入比全身心投入的财务人员少28%。中层管理者创造的价值比高层少23%。其他部门也发生了相似的情形。

 

第二年，跟踪记录中增加了两个问题：你的经理是否针对第一个调查做了改进计划？这些计划是否对工作环境产生了影响？

 

“结果相当惊人，” Morrice说，“做了改进计划的经理发现自己的员工投入度发生了实质性的改进。”

 

现在，员工投入度的培训“是新世纪抵押公司每个经理都必须参与的唯一培训，”Morrice说，“这项培训不像你在管理书籍上看见的那种培训。这项培训实实在在地改变了新世纪抵押公司。”

 

至于第一年的问题：为什么某些调查的问题与投入度有关，“现在你不会再听到这样的说法。投入度已经成为了企业文化的一部分，投入度已经成为一个司空见惯的谈论话题。”

 

美国著名的百货公司Saks Fifth Avenue的管理者正在寻找在竞争剧烈的市场中提高客户服务的办法。公司领导决定衡量出员工的投入度和客户的投入度，客户投入度包括是否自愿进行重复购买和向朋友推荐商品。

 

“我们使用两种投入度来发现问题的症结所在。”杰伊·雷德蒙副总裁说。公司发现“员工投入度和客户投入度之间绝对存在着联系”，客户投入度能创造出忠诚、长期的客户，也能带动销售额的上升。“我们发现投入度提高可以使销售业绩上升20~25%。”他说。

 

雷德蒙说，在管理者和员工之间的本质对话中发生了重大的变化。Saks询问员工需要公司为自己的工作提供什么条件。这样的对话每次都能产生一个创举，比如最近实施的弹性上班制度和很多电脑进行了升级换代。经理们告诉工人，这些创举都源自于工人的合理化建议。

 

针对调查结果，“我们在过去的三年里完成了100件事情，一些非常简单，比如开放楼梯间。因为员工说为了等待电梯需要等待5到10分钟。”

 

从Saks管理层传递给员工的主要信息就是这种对话形式一直要保持下去。“第一年每个人都以为这种对话只是一个短暂的计划。现在这种形式不再是一个计划。”

 

“为赢得信任不断努力”

 

丰田汽车最大的美国乔治镇制造厂的管理副总裁Pete Gritton，1988年创业的时候也是白手起家。从一开始，他和其他的管理人员确定了公司的指导性原则，包括支持个人创新和团队合作的企业文化。盖洛普机构的员工投入度持续提高并高于平均水平10%的企业排行榜上，这家公司经常是榜上有名。

 

“每天都为赢得员工的信任和建立可信度而不断努力，”Gritton说，“你可以拥有全世界的所有计划，但是主要管理者破坏了公司建立起来的可信度，那么这些计划的成果都会毁于一旦。”

 

在工厂成立的头几个月里，公司都要求员工每天用一定的时间来讨论质量和安全问题，以便时刻把这些事情放在心上，Gritton回忆道。但问题是，随着市场需求的加大，公司不可能再为员工提供讨论的闲暇时间。

 

“我们所犯的错误是我们没有努力让团队成员都明白我们所处的竞争环境以及为什么要终止这样的讨论。我们还应该让他们更清楚自己的未来。” Gritton说。

 

Gritton和其他的工厂管理者开始着手把失去的员工投入度重新找回来。“员工需要参与每一件事，但不是每件事都需要听取民意。”他说。

 

“这是永远不会终止的旅程。”

 

深入到事情的核心

 

在印第安纳波利斯洛的诊断系统生产商——洛希诊断公司，员工流失率高是困扰企业的问题。公司的高层做了一些调查，总结出他们需要找出关键员工频繁流失的根本原因并采取对策。

 

员工投入度的调查找到了真正的原因。比如，公司发现员工十分关心职业发展；他们需要获得更好的计算机资源；他们想明白公司的商业战略和他们应该融入企业的发展。

 

当他们获得这些数据后，他们就打开了一条直接和员工进行对话的通路。于是真正地达到了问题的核心。

 

也许实施的很多提高措施和员工投入度的调查根本没有关系，但是公司让员工清楚地明白：某些变革直接与反馈有关，公司也很关心员工的职业发展。有了这种对话，“员工明显地感觉到自己的建议受到了重视。”人力资源副总裁Patty Ayers说。

 

今天，“我们远远地超过了竞争对手，”她说，“因为我们的员工有很强的责任感。”

 

她警告，“承担责任需要付出大量的时间和经历。但是相对于你做的其他投资，这项投资算是回报丰厚的。”她指出通过做调查评估员工投入度的任何人都应该做好“听坏话的思想准备。如果你只想找到积极的反馈，那么你一定会失望的。”

 

做为医疗产品的生产商Stryker公司的人力资源副总监，Mike Rude知道自己的企业高度松散。公司的调查发现拥有很多高投入度员工xuexihr.com的地区是业绩最好的地区。“这个调查帮助我们把精力放在真正重要的事情上。”他说。公司让领导进行员工投入度的宣传。最艰巨的工作就是确保把员工投入度的提高贯彻到企业最深入的层次。

 

比如，一个经理发现他手下的一个员工没有机会在工作上施展才华，于是他把这名工人从产品开发部调到了技术监督部，后来他效力的这个新部门在电子元件的采购上为公司节约了大约一百万美元。

 

还有，一名工程师被文书工作困住了手脚，以至于无暇兼顾自己的主要职责，所以公司决定把行政管理的担子交给其他的团队成员。

 

“投入度是老板和员工的共同契约，” Rude说，“公司有责任营造一个富有意义的工作场所。员工也有责任为营造这样一个有魅力的工作场所而奉献力量。”

 

“中间状态的员工是一个庞大的群体”

 

致力于提高企业投入度的人力资源领导和其他的领导说他们还想继续争取那些不投入工作的员工，但是他们说处于中间状态的员工——对工作提不起精神的员工——是一个庞大的群体，也是最有希望进行改造的群体。

 

“我想每个人与生俱来都有积极向上的愿望。但是如果每次你有好的创意和观点都遭受到压制，那么你最终也会放弃的。这样类型的人组成了一个庞大的群体。”

 

盖洛普机构的Clifton认为：“这个人群本身并没有错，只是缺少做事的必要条件。”

 

但是很多企业发现一个矛盾的现象：通过培训提高员工投入度的同时，也为员工创造了更多离开公司的机会。

 

“不管员工是留是走，你都必须培训他们，”Walker信息公司的Drizin说，换一种角度思考这个问题，“你想一想：如果你不培训他们，他们也没有离开，那么情况又如何？”

 

金赛咨询公司的Goman说，当高度投入的员工离开公司的时候，“如果企业很明智，应该这样说：‘祝你在新的岗位上一切顺利。我们保持联络。我们希望你还能回来。’”

 

管理员工情绪的另一个很难处理的方面就是授权。如果给予工人太多的决定权，一线的主管会感觉到威胁。但是随着培训的深入，更多的一线主管将意识到每个人都有可能提高生产力。拥有更多权限的低层员工应该承担更多的义务。

 

“最成功的公司更有创新，有勇气大胆授权，不会刻守严格的等级制度。”Byham说。

 

也许提高投入度的最关键因素是发现、培训和留住好的经理人。“提升谁做经理是决定公司长期发展的最重要的决定。”Clifton说。

 

“我想未来的十年将是情感经济时代，”他说，“人力资源通过增加高投入度的员工为企业领导力的提高创造了很多机会。人力资源是唯一知道如何提高员工投入度的部门。问题是公司是否会凭借人力资源的力量来提高战略领导力。”