一项针对CEO的调查表明，80%以上的CEO认为人才管理问题是企业发展面临的最重要的瓶颈问题之一，与此同时，只有18%的CEO们对他们企业的HR工作表示满意。同期，对HRD们的调查表明，83%的HRD们希望能得到更多的资源配置以开展策略性的工作，他们认为目前的日常事务性工作占据了太多的资源和时间。

      就是如此纠结——整天忙的焦头烂额却苦于老板的不认可、不满意。HR该如何摆脱这样的困境？“从来就没有救世主，也没有什么神仙皇帝”。一切问题还得靠自己的双手解决。

     本文试从七个方面对HR的角色进行定位，以期可以帮助HR增加在公司里的话语权和影响力：

1、沟通时理解客户需求，实施时超越客户需求

      客户没有说出来的需求往往才是真实的需求。有时客户提出他认为的最佳解决方案让你去实施，你应该进一步挖掘，发现问题根本。客户往往只有需求，甚至他连自己的需求也不知道，只是知道出了问题。一味的迎合客户的显性需求而不注意解决根本问题，会使结果不尽如人意，从而丧失客户信任。而一旦就解决方案达成一致，就要努力实施，使结果超出客户原来的期望。

2、步步为营，累积信任

       如果目前的HR基础设施薄弱，就不要好高骛远。做好份内的工作是赢取信任的基础。步步为营，以守为攻，累积信任，不失为万全之策。HR角色的优劣势都是不在一线。我们比其它部门有更大战略纵深，不该挑头的时候就甘当后勤保障，辅助其它部门成功。尖刀连固然容易得到头功，没有后勤保障也是枉然。只要在公司业务重大战役中起到支持保障作用，不拖后腿，胜利后拿个二等功也是必然的。从秘书到秘书长再到市委书记，这是一条最靠谱的晋升路径。

3、掌握专业技能，争做一字之师

      我们HR是一个generalist，但同时一定是某一方面的specialist。术业有专攻，虽然选、育、用、留是个人都能整出一套方法论来，我们的优势是比业务部门有更大把的时间去研究琢磨。专家往往是自封的，砖家是往往是让别人给扔的。当部门前来征询哪怕一个极小的意见的时候，能不能“只改一个字”就让人心悦诚服，才是我们从砖家变成专家的捷径。

4、整合公司资源，多元跨界经营

      在公司组织结构里面，所有的职能部门都有比较清晰的角色定位，但往往对HR的定位模糊，因为捧得起的HRD可以做军师诸葛亮，捧不起的HRD只能做大内总管。只要利用模糊的角色定位，打破固有定位，积极主动参与关于人才方面的决策过程，是增强影响力的一个方法。我们的角色天生适合做协调者以整合各部门资源，做沟通者使员工和管理层互相理解配合，做变革的推动者使组织和员工个体适应新的环境和战略。这需要我们跳出框框，掌握多方面信息，穿针引线。

5、远瞩人才趋势，未雨也要绸缪

      总经理的工作最简单，主要是在短期和长期利益当中做平衡决策，以分配企业资源。相比业务线强势部门，HR在人才管理上要获得资源投入比较困难，因为相对长的投资回报期和不易衡量的投入产出比。利用我们掌握的人才信息趋势，向业务部门和总经理提出长期人才战略规划，用财务回报模型来解释投入产出比，未雨绸缪的提示中长期风险，就能够显示出我们的专业和战略视野。

     时机成熟的时候，HR应当勇于成为开路急先锋。做先锋是要领军令状的，搞不好是要掉脑袋的，因此销售往往比HR有压力和魄力。但谁说希望得到更多尊重来着？不敢披荆斩棘，那么固守城池加强防守总可以吧？有时候守住门比射进门能够赢得更多的尊重。

    最近热炒高管领导力培训。HR部门用数据和案例证明，人才管理的重中之重是帮助企业提高管理层的领导力，企业文化塑造和团队的凝聚力就取决于管理者的领导力。HR告诉各部门高管承担起领导责任，人才的吸引和保留取决于各位领导。我们这是在做顾问工作，我说，你做，做不好，你执行有问题。HR能不能以身作则，知行合一的作出领导力行为表率，是其它部门另眼相看HR的试金石。