“希望万科第四个10年之后，可以培养出200个亿万富翁。”

在3月份的万科春季例会之后，一股“变身合伙人”的类似创业的气氛，在万科内部蔓延开来。

30年的万科，践行了一部职业经理人的发展史，管理层力量强大；与此同时，这家股权高度分散的公众公司又不断面临外部夺权的威胁。

史上著名的君万之争20年后，万科内部最近又重提旧事，警示未来。消息人士向21世纪经济报道记者透露，近期不乏资本方对万科A有举牌甚至股权收购意图。

在向多家互联网公司取经一番后，万科正在进行一系列新十年的变革，其中在制度层面探讨事业合伙人制度，拟提升管理层、员工和公司的粘合度，防止“门口的野蛮人”闯入和公司控制权的旁落，同时也是万科对自我的颠覆、进化。

经理人进化：向合伙人靠近

3万员工、77万股东、180万业主。“这家企业不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。”万科内部人士说。

万科的进化，核心在制度。3月7日，万科总裁郁亮对记者阐述他的互联网心得时，曾提到万科在探讨事业合伙人制度的可能性。

公 开资料显示，合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度。比如阿里巴巴、 小米等。阿里合伙人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承 竭尽全力。”阿里巴巴创始人马云说，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。”

郁亮的解释与此类似：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”郁亮说。

万科所说的合伙人到底是什么样的一种制度？接近万科的观察人士称，万科可能借鉴阿里的经验，赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。

深圳一位资深投资者认为，目前来看，万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。

万科成立了推进事业合伙人机制的部门，叫“试错工作小组”，“ 可验证、可复制的制度创新，肯定源自一线试错。”万科内部人士说，与行业对手相比，万科一线公司有相当高的决策灵活度，并有同行羡慕不已的定价权，酷似春秋战国诸侯。

控制权之争：公众公司的烦恼

万科拟推行合伙人制度，还有另一重担忧：即害怕公司控制权的旁落。

万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。

20年前，“君万之争”上演，以君安证券为首的几个股东联合“逼宫”，企图夺取公司控制权，幸亏当时君安阵营有人临阵倒戈，又出现了老鼠仓，万科这才挺过这关。

21世纪经济报道记者获悉，近期有资本方想要举牌万科。另据郁亮透露，近期已经有若干家机构直接和万科“联系”。

万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题。以阿里为例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。

这意味着，持有阿里少量股权的管理层，可以以较少的实际持股比例，控制阿里的多数董事会席位。

这一制度反映了马云对管理层失去控制权的担忧，而通过合伙人制度来掌控公司董事会的多数席位，意味着那些购买阿里股票的散户和机构投资人，都需要对阿里管理层绝对的信任。

万 科提出的事业合伙人制也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决 策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职 业经理人和公司前景堪忧。

“它（事业合伙人）面向未来，并不解决万科眼前的问题，而是解决万科未来10年的问题。”万科有关人士说。