“欲治兵者先选将”、“将帅无能、累死三军”等格言已经充分说明了中层干部的重要性！中层干部的核心责任是带领团队达成业绩目标，其核心能力是对于团队的领导能力。
领导能力既是一门科学技术，又是一门艺术，更是一门行为艺术。说它是科 学技术，是因为其有章可循、有据可查；说它是艺术，是因为其中包含了较多的“人”的要素，而“人”是千变万化的；说它是行为艺术，是因为这一切都要以行为 方式加以表达——作为中层，不但要知道，而且要做到；而作为一名出色的中层，不仅能够做到，而且还能够做得恰到好处。
领导技术大都是耳熟能详的，但由于领导技术需要根据“场合”灵活运用， 并且在运用过程中，要拿捏好“尺度”，因此掌握起来难度已经不小；再加上对“人”的把握，使得领导艺术化过程变得更加困难；而要把你对环境、人的认识及应 对用行为表达得恰如其分，使其上升为行为艺术，真可谓是难上加难。如何做到呢？“无他，唯手熟耳”——也就是只能通过大量的实践，不断的积累——我将之表 述为“修炼”。
作为一名中层干部，一个团队长，首先你要知道自己是谁，并对谁、在什么情况下、负有哪些责任——这就是“定位”；不论是团队建设还是团队运作，“沟通”都是基础的管理手段——这2点我把它称之为“正己”。中层干部要对部属部署任务，并对工作状况加以评价，这就是“绩效”；人都是有个性的，如何能够是的部属勇于承担自己的责任，“授权”；不论绩效结果如何，我们都要帮助他进一步成长，这就少不了“培育”；不论是下达绩效目标，还是给与绩效反馈，或者帮助不熟成长，必须使得部属愿意接受，这就需要“激励”——这三点我把它称之为“育人”。团队运作的基本模式是PDCA；团队任务的完成通常是有时限的，因此离不开“时间管理”；要保证团队的高绩效，使得团队成员团结一心是必须的，这就少不了“团队建设”——这3点我称之为“带团队”。
简言之，高效中层的8项修炼包括：正己、育人、带团队三个部分。其中，正己包括：合理定位和有效沟通2项内容；育人包括：绩效管理、培育技术和有效激励3项内容；带团队则包括：PDCA、时间管理和团队建设3项内容。
一、正己——（上）合理定位
准确的定位，离不开对这些问题的剖析与回答：
1、你所在机构有哪些特点？公司性质（国企、私企、外企、合资等）、公司的规模、所处的发展阶段、企业文化特点、行业现状、行业特点、企业在行业中所处的位置等等。
2、你的职位是什么？你的业绩目标是什么？
3、你为什么要接受这样的职责和业绩目标？
4、你的领导是谁？你们之间的沟通模式是怎样的？
5、你需要哪些部门的哪些人配合？你如何实现这种配合？
6、你的员工有几位？他们各自有什么样的性格特点？他们有什么？他们要什么？他们要的和现在做的有什么关系？
7、你的客户是谁？你们之间的关系是怎样的？
8、你的竞争对手是谁？你们之间的关系是怎样的？
第三点被我用红字标出了——之所以这么做，是因为这个问题通常是被忽略的！如果一个人不能清晰准确地回答这个问题，想让他成为一名出色的中层，几乎是不可能的！为什么？原因很简单：人都是自我的！第六点被我用蓝字标出了——这一点是“知人善用”的基础。
这些看似简单的问题，深究下去，一定会有问题浮出来，其原因有二：一是“魔鬼总在细节处”；二是“不存在没有问题”的团队和个人。我们研究这个问题，不是要改变现实环境，而是要在现实环境中找到应对之道。
定位是影响中层发挥作用的关键问题！
二、正己——（下）有效沟通
沟通是中层管理者的核心管理手段——无论对沟通水平有多么的重视，都不过分！
中层必须做到：善于沟通、勤于沟通、敢于沟通、乐于沟通！
“沟”是手段，“通”是目的！从技术上讲，任何的沟通包括到“信息表达、信息接收、信息反馈”这三个部分，而这三个部分完成的质量则决定着沟通是否到位。中层管理者常用的沟通形式是“面对面沟通”，其沟通技术可简化为“听、问、说”
沟通技术的运用有一个隐含前提，那就是信任。建立信任的基本步骤是：一、建立信任共同体；二、建立规则；三、承诺并兑现。信任的建立不是一蹴而就的，需要有一个过程，在这个过程中，保持信心是必要的。
除了信任外，在沟通技术运用的过程中，还需要同时关注自我、对方与环境，以保持沟通的一致性，如此,才能获得良好的沟通效果。
沟通是每时每刻都在进行的！
沟通是每一位团队成员都必须掌握的技能！
沟通不但是一项技能，更是一项典型的行为艺术！
三、育人——（上）绩效管理
衡量中层干部的标准是团队的业绩！为了完成团队业绩，对团队成员的业绩进行管理是必须的！
绩效管理是一个以沟通为手段的管理过程，它以目标确定为开始，以绩效评估为终止，绩效沟通则贯穿始终。
1、目标确定——绩效目标确定的关键是双方达成共识，是对团队成员责、权、利清晰界定的过程。只有这一步做到位了，后面的工作才可能顺畅；
2、绩效评估——绩效评估是对一个阶段绩效的总结与评定。这个部分是团队与个人容易出现分歧的地方，如何做到公正、公平、公开则是关键。当今的绩效评估多半与各种奖金挂钩，而忽视了绩效评估对于个人成长的作用，这是一个误区；
3、绩效沟通——管理的是过程，管理的是事情。为了保证团队成员取得良好的绩效，定期、不定期地进行绩效沟通是必须的！良好的绩效沟通也能起到巩固你们之间的关系，增强信任的作用！而不好的绩效沟通，则会破坏你们的信任关系！
绩效好的人，需要更多的锻炼机会，我们要对他们多“授权”；绩效一般和绩效不理想的人，我们需要帮助他们分析问题，并给于相应培育以帮助他们迎头赶上，直至领先！
四、育人——（中）即时激励
人之所以能被激励是因为人有“趋利避害”的特点，激励的方法主要是依据马斯洛需求理论中的高层次需求——感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
1、情感激励——学会微笑就好。想一想，一个人真诚地注视着你的眼睛，然后会心地一笑，你会感觉到什么？感觉到：他关注到了我，他对我很友好，不是吗？
2、尊 重激励——学会赞美就好。赞美是门学问，需要多加练习——因为如果没赞美好，很容易让人觉得你实在阿谀奉承，令人感到恶心。做好赞美一定要做好以下两个动 作：一，说出客观事实，二是表达内心感受。举个例子：一个从前经常迟到的部属最近都很准时。你注意到了这一点，可以这样说：大家都注意到了你最近开会很准 时，能在这么短时间内解决这个问题，你真了不起！
3、自我实现激励——找到对方想要的，并帮助对方在现有平台上实现是其核心要旨！
基本做法包括两大部分。第一部分在新员工成为部门正式成员的时候进行，第二部分是在绩效评估反馈的时候进行。具体操作如下：
第一部分——问对方如下的问题：为什么来公司？希望在未来的一段时间里（半年、一年）收获什么？为了收获自己想要的，要做出那些努力？在这一过程中，需要我提供哪些帮助？
第二部分——问对方如下问题：来公司多久了？有哪些收获？当初为什么要来公司？接下来一段时间里（半年、一年）还希望有哪些收获？为了收获自己想要的，要做出哪些努力？在这一过程中，需要我提供哪些帮助？
很多部属可能不知道自己要什么？但提高自身能力总是不错的，对吗？
当然如果你能够掌握“教练技术”，并用教练技术帮助对方确定自己想要的，那么他想不被你领导都难！
五、育人——（下）培育技术
为了提升团队成员的绩效，同时也帮助团队成员成长以保证团队的战斗力，培育部属是必要的！
绩效佳的部署我们需要给他进一步的成长空间，但作为中层，权利是有限的，所以“授权”是好办法。
部属绩效不佳大致有以下几个方面：K、A、S、H。K——knowledge，知识；A——attitude，态度；S——skill，技能；H——habbit，习惯。
如果是“K——知识”的问题，那么看书、看光碟、上网搜索、讲座都是可行的；
如果是“A——态度”的问题，辅导是必须的；
如果是“S——技能”的问题，训练是必须的；
如果是“H——习惯”的问题，跟进是必须的；
而在整个培育过程中，激励是要时刻进行的。
往往绩效不佳不由单一问题造成的，而是多种因素导致的，这就需要我们灵活运用上述手段，综合解决！
六、带团队——（上）PDCA
大家几乎都懂，但用得如何？是不是已经运用自如并成为了习惯？——这是决定团队运作效率的关键！
（一）P——计划：
1、任务是什么？
2、任务有哪些关键点？
3、时间有多少？
4、资源有哪些？
5、如何分工？
6、具体步骤是什么？
——理性地计划；
（二）D——执行：
——感性地执行；
（三）C——检查
1、进度如何？
2、质量如何？
3、成本如何？
4、资源如何？
5、环境如何？
——理性地评估；
（四）——执行
——感性地执行。
不仅在工作中，即使在生活中，PDCA都是非常实用的工具！
七、带团队——（中）时间管理
谈到时间管理，大家应该都知道一些原则和方法。原则比如：要事第一；方法比如：象限法。但我们真的按照这些原则和方法做了吗？我们坚持了吗？我们的时间管理水平有提高吗？
象限法是很好的方法，但很少有人用，为什么呢？原因是大家没有建立起清晰明确的标准——区分重要等级的标准、区分紧急等级的标准，结果，当事情来临时，无法将它分配到相应的象限中去。因此要想把象限法用起来，就必须先建立标准！
分配到四个象限中的事情应该采取不同的处理方法，这是掌握象限法的另一个关键！
时间管理会因公司性质、企业文化、部门、角色等的不同而不同，但建立标准的过程与方法是类似的。
时间管理是每一个团队成员都必须掌握的技能！是提高个人绩效的有效手段之一！
时间管理本身属于“重要而不紧急”的事情。
八、带团队——（下）团队建设
团队建设的目标是帮助团队成员之间建立感情、互相包容，从而达到团结一致、奋勇向前的效果。方法很多，但其核心只有一点：让全体成员在同一个目标下合作，最终实现目标！
团队建设有这样一些形式可供选择：
（一）、团队组建活动。做过拓展训练的人都应该清楚，就是为自己的团队“取队名、做队旗、编队歌、写口号”等等，由于是大家共同参与的，大家的认同都会比较高，建议可每年作一次；
（二）、团 队集体活动。这类活动可分为四类：一、娱乐类：唱歌、泡温泉、洗脚等等，这类活动可以帮助人放松；二、美食类：包饺子、做馄饨、做月饼、烤面包、包元宵等 等，这类的活动互动性很强，给人以家的温暖；三、健身类：打球、游泳、滑雪、骑马等等，这类活动体验感很强，给人以激情；四、思维类：读书、看话剧、看电 影等等，这类活动能引发人的思考、触碰的情感、涤荡人的心灵，帮助人心智成长。
（三）、团队谈心活动。每个人都希望被关心，团队谈心活动就是让大家感觉被关心的活动，它能很好地帮助团队成员之间增加情感。
（四）、各种讲座咨询。针对团队成员关心的话题，可以组织一些讲座咨询，比如：茶道、红酒、化妆、养生、理财、保险等等。由于这部分活动与员工的生活密切相关，所以这部分活动效果是比较明显的，但相关资源的获得可能要花些力气。
上诉各种方法需要根据情况灵活运用！
结语
通常来讲，开车比不开车效率高，对吗？好，咱们一起来看看开车这件事。
会开车的人都会认同——开车的技术很简单，无非是“起步、停车、加减档、转向”，但要开车上路却绝非易事：
首先要学习交规——主要是驾车、上路的理论，学过交规你能开车上路吗？不能！
接下来是上车熟悉方向、油门、离合器、刹车、转向灯等等，熟悉之后，你能开车上路吗？不能！
接下来要通过“桩考”、“路考”拿到驾照，这时候你能开车上路吗？能！但你可能不敢，至少是胆战心惊——此时，开车的效率可能不如不开车！
只有拿到驾照后，在路上跑过大约2个月后，你开车的效率才可能比不开车高！
而要想使开车变得轻松、自如，甚至成为一种享受，则需要更长的时间！
与开车类似，领导技术掌握需要一个的过程，而把领导技术升华为艺术则更要假以时日！而在这一过程中，持续实践、不断总结、潜心钻研是不可或缺的——正所谓“熟能生巧，巧能致奇”——这个过程就是修炼！
巧得很，学湛就是一位能够帮助中层不断修炼的人！
