某以代理国外仪器的销售型公司，要从两个大区经理中提拔一人做“销售部经理”（原销售部经理升任公司总经理）。两人情况如下：甲负责的区域业绩指标达成率最高，个人能力突出；乙负责的区域业绩指标达成率仅次于乙，他同时还负责新业务员的培养。

【学湛观点】
（一）总结

1、在选材方面，大家的观点非常丰富：选乙的、选甲的、甲正乙副、甲副乙正等等，似乎没有成立两个销售部的；
2、在配套动作方面，主要集中在“安抚竞争失利方”——更多是甲——似乎他落选后问题会比较突出，另外也有人提出要给升任经理的人提供相应的培训。

（二）思路（上）

1、大家的选择多半是从“发展”或“业绩”两个角度出发——重视长期发展的重视“乙”，重视业绩的重视“甲”；
2、但是不是还应该与企业目前的发展阶段密切相关呢？如果是按照现有模式发展，“乙”有优势；但如果企业面临转折呢？是不是“甲”更有优势？

（二）思路（中）

1、不论是做出了哪一种选择，似乎大家都是从公司发展的角度出发的；
2、但“甲”和“乙”的个人意愿是不是一个该尊重？如果乙不想当领导，而甲就希望自己网管理路路线上发展，怎么办？
3、我们经常说“以人为本”、“尊重人性”，但似乎我们已经习惯了“强奸民意”。

（二）思路（下）

1、如果我们在平时的工作中就注意对大区经理层的职业规划给予足够的重视，选择起来是不是会更从容，更游刃有余？对方是不是也会更容易接受？
2、不论你选谁，走上新的岗位，我们是“任其自生自灭”还是要“扶上马送一程”，哪一种的成功率会高一些？

（三）反思

1、做案例分析不是为了寻找解决方案——案例毕竟不是真的，而是为了“开拓思路、培养独立思考能力”——避免老年痴呆；
2、现实中，完美是我们的目标，但基本上很难达到，但我们得有壮士断腕的勇气——大部分情况下，错误的决定也胜过犹豫不决。

@程时旭 看完这条微博的转发及评论后，发了这样一条微博，供参考：

发现对于@王学湛 兄的提拔问题，大部分HR选提拔乙，大部分做业务的持怀疑和慎重态度。
知道为什么HR在公司不受业务领导重视和信任了吧？信任是自己赢得的，不是别人送的。
HR轮岗到一线作战，或者从业务领导里面提拔HR BP，是很多公司现在盛行的做法，比如华为和阿里。