A小姐刚到一个软件开发企业就职HR经理大约3个月的时间，突然一个大约15人的项目组集体提出加薪要求，如果不同意，他们将辞职——该项目组一直有一些遗留问题，还没来得及解决。
这个项目组正在研发的项目对公司很重要，而且里面的成员有相当一部分是跟着老板，从创业之初就在公司的。
如果你是A小姐，你该如何处理呢？
这是一个HR经理问我的一个问题。下面就是我们处理这件事情的流程与方法。
我再给出建议之前，问了她几个问题：
1、老板的态度是什么？
答：老板希望这个项目组不要散掉，当然也不能完全答应他们的要求，否则会助长不良风气；
2、你是否了解起因？
答：基本了解，主要就是调整了考核标准，使得个别人觉得不自由，也对收入造成了影响；
3、是否清楚领头的人是谁？
答：很清楚，就那么几个人。
接下来，我们确定了工作目标：保住绝大部分团队成员，确保项目的顺利进行！
方法：按顺序面谈
1、首先是“非领头的团队骨干”；目标：完全留下，条件相对宽松；
2、然后是“非领头的非骨干成员”；目标：希望留下，决不勉强，条件适中；
3、最后是“带头大哥”；目标：如果悔过，则有条件的情况下，继续留用；如果不同意条件，则劝其离职；
这里面的关键是对“非领头的团队骨干”的面谈，我们达成如下共识：
1、说明：公司了解这样做并不是他们的本意，而是受了别人的影响；
2、先肯定他们的功绩，明确公司对他们的认可程度，公司不希望他们离职；
3、强调任何要求都可以通过正常渠道来解决，这种解决的方式是不可取的；
4、承诺并约定一个时间（比如3天后）具体讨论他们的要求。
5天后，这位HR朋友打来电话，告诉了我结果：
15个人中，有11人留下！走的人中，两个是领头的；另外两个是“非骨干”。——看来结果还不错：）
《亮剑》中的政委赵刚能赢得李云龙的尊敬与认可，不是政治上，而是在军事上，典型事件：实在消灭板田连队的战斗中，赵刚在110米开外，两枪击毙了两个鬼子！从此李云龙不再只认为赵刚只是一介书生，而是把他当作了一个战壕、可以共生死的战友！
要赢得领导的尊敬与信任，我不不仅需要在理论上丰富自己，更在于把类似的事件处理漂亮！
接下来我就跟大家一起分享一下处理这类问题的思路、原则。
一、在给她建议前我问了他三个问题——还记得吗？我为什么要问这三个问题呢？
答：
在我的思想深处有一个很现实的观点，就是：办事不由东，累死也无功。——不一定对！哈
所以我问的第一个问题是“老板的态度”——它将决定我们处理事情的目标！
剩下两个问题，我之所以问，是因为我思想深处的另一个观点，就是：没有调查就没有发言权。——仅供参考哈！
了解这两个问题是为自己处理这一事件建立原则和思路！
二、接下来，我们可以行动了吗？
不，我们有了目标，也了解了现实，这时候还不能急于行动！我们要为我们的行动设计思路和原则，这样才能使我们的行动更有效，能够保证目标得以顺利实现。
在这个案例中，我们的处理原则是“分而治之——对在此事件中，角色不同的人，处理的原则、态度、尺度各不相同”，并且建立了顺序！
做完这些，我们对我们的行为有了比较好的规划，对完成目标增强了信心！
三、有了目标，有了处理原则，我们就可以行动了吗？
凡事预则立，不预则废！我们还要对自己的面谈流程加以研究，加以推敲，如此的执行才能真正对目标起到有效的作用！
在案例中，我们只谈了针对“骨干非领头者”的面谈流程：我们尊重事实——用挑明“提出这样的要求并非他们本意”的办法来减轻他们的心理压力，避免造成对 立！我们尊重他们的成绩——认可了“她们曾经的成绩”，明确了“公司的态度”，让他们感受到公司的爱与温暖，从而消除紧张，实现放松；我们公正、客观地讨 论问题——阐明“这类行为的不可取”，得他以改正的机会，并对他本次的行为表示宽容；我们正视问题，并给出正面的解答——做出“对这一问题专题讨论”的承 诺。
我们当初如此设计，就是从尊重人、爱护人的角度来落实“以人为本”的观点的——作为软件研发公司，人才是公司的宝贵财富！
当然，对另两类人也作了类似的安排！流程大体相同，只是在具体条件的松紧程度上不相同而已！
最后，归纳总结一下处理类似问题的步骤及方法：
1、确定目标——根据领导的意见和客观实际；
2、建立处理原则——这要根据具体事件具体制定；
3、设计实施方案并执行——P、D、C、A循环的操作；
能将P、D、C、A养成思维习惯和行为习惯，并且能将之上升为团队习惯的人，一旦有了明确的目标，成功便指日可待了！
学湛案例之二：项目组集体提出加薪，如何处理?
2014-01-11 15:10 浏览:1108
