3、人力资源管理架构

花旗集团的人力资源组织架构是比较分散的，其特点是不设立专门的人事部门，把人事管理的权力分散到各个地区或各个业务部门，因为用人部门对本部 门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。因此，花旗集团总部并没有真正集中、功能齐全的人力资源管理部门，人力资源管理职能分散在各个地区或各 个业务管理线中。

3.1矩阵管理

花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用的是一种矩阵方式。

3.1.1矩阵管理的具体内容

矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上 海分行的人力资源部主管需同时向上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不 同职务的上级来监管。这种做法的优点是分散风险：限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。

3.1.2两级审批

第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权；第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题进行决策后，还需向他们的上 级主管进行汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级和上上级两个层面的领导批准后方可执行。这对于跨越上下级间工作的沟通和了解、信息交 流起到了积极作用。

3.1.3合作伙伴关系

在花旗银行内部，人力资源部门和业务职能部门、上下级及平级之间都是一种合作伙伴关系，强调团队精神，互相信任和理解，透明度高。它将本国和所 在国的有关政策、法规及花旗集团自身的规章制度等均输入电脑网络中，员工可随时上网自由访问、查询、对照。如工资，花旗认为工资体现了一种人身价值。因 此，对每位新进员工，人力资源部门均要与其作一次交底谈话，就你的岗位、职责、应得工资、为什么要拿这些工资、你的劳动力价值等问题进行交底，使你知晓自 己的工作和工资。作为一种合作伙伴关系，员工可随时找主管谈话，亦可越级谈话、申述，并可向所在主管说明，主管或上级主管不可以找借口进行推脱。因此，花 旗已具有某种学习型银行的特征了。

3.2战略性人力资源管理

花旗银行的人力资源管理模式已经从传统模式，历经现代模式，发展到了战略模式，也就是把人力资源管理放在战略性的位置上。

如在人员使用上，花旗就认为要充分发挥每个人的才能。提出：我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？如果发生过多的没有“把合适人员安排在合 适岗位上”的情况，则被认为是形成了人力资源使用浪费；如果发生太少的没有“把合适人员安排在合适岗位上”的情况，则意味着失去了一种发展机会。其次，在 技能掌握上，他们始终牢固地树立在国际金融市场激烈的竞争中发掘自己的人力资源的意识，在人才技能培养上提出：“我们的人员需要哪些技能／能力以备竞争” 的理念。第三，在行为表现上，提出了“我们人员的行为与战略性／竞争性的目标要求是否相一致”的行为准则，并把它作为职位管理、绩效管理和薪酬管理等各项 人力资源工作的基本原则。

3.3人力资源主管的角色

一位花旗银行的人力资源部主管所处的是一个全方位的角色转换，纵向的上方是行政、业务主管，下方是人力资源部门人员和银行职员，横向是同级业务 部门。对待上级和同级业务部门是从业务角度去研究、探讨和沟通工作；而对待人力资源部门人员和银行职员是从专业角度去协调、辅导和授权工作。作为一名人力 资源人士，要随时把握好专业与业务的关系；不断地变换着角色，完成好自己的工作任务。这就需要一名人力资源经理，除应具备学历、职称、工作经历等一些硬件 条件外，还应具备领导者的“软能力”，即：领导能力、行政能力、思维能力、业务专长、人际关系能力、沟通能力、激励能力、自我管理能力等。

3.4两类人力资源人士

花旗把人力资源管理人员分为两类：一类负责处理一般性事务，主要是帮助业务经理为员工制定年度目标并对员工进行绩效考核；一类处理特殊事务，属 专家型人员，为员工制订职业发展计划，设计职业发展路径，确定员工收入，为业务发展寻找专业性人才，帮助业务部门进行人员配置，进行市场调研等技术性工 作。因此，在花旗银行，人力资源管理是业务发展的一部分，人力资源部和人力资源专业人士是为了满足业务发展需要而设置和招聘的。其总部人力资源部门只是负 责制订全行的人事管理制度，如薪酬、养老金政策等，人力资源管理的具体工作则由各个地区分行及部门自行管理。在花旗银行一个新兴市场业务每年盈利高达 120亿美元，有几万人从事这项业务，但总部只有12人负责这个新兴市场的人力资源政策的制订。每个地区的经理与人力资源管理人员共同商讨具体事务，如与 业务发展部门商谈人员雇佣计划（人数、学历、工作经验要求等），并对员工进行培训，以符合业务部门的人员需要、确立个人业务指标和薪酬标准等。

3.5人力资源部门的三类工作