2.5培训制度

花旗在培训上建立了铁的制度，他们认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也 十分重要”。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是 相当之高。在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。花旗深谙“磨刀不误砍柴工”的深刻哲理，把对员工的 培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。此外，作为特殊行业的金融产业与特殊企业的金融企业必须时刻怀有人才的“危机感”，有效地防范因人才流动 而形成的“人才陷阱”，对人才进行“备份”，有效应对高尖人才的断层和流动。

2.6绩效管理制度

花旗银行对员工考核的等级分为五种：优秀、良好、刚达到标准、达到标准中的一些、达不到标准，如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三种评级的，就具有晋升职务和工资的基本资格。

花旗银行注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通。在具体考核技术上，花旗自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡记分卡，经过逐步完善，现 已将该方法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。花旗经过自身的实践说明，通过平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的 平衡计分卡分解到各个业务板块，再逐步分解到每个部门和团队，最终落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分卡体系已分解落实到每位员工，这样就 有效地把集团的战略目标传达给每位员工了。在这个管理体系中，各个业务部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式要求员工本人签字确认，年 底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，强制分出等级，根据考核结果决定奖金和晋升。除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗还开发了能力测评体系以 测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题）。

花旗认为，使用平衡计分卡有多种好处，除了上面提到的与战略相结合、并能很好地把战略传达给每位员工之外，它还能使战略透明化，增强员工的参与 度，同时，它也是80/20管理原则的应用，能为管理者提供一个清晰的分析和解决问题的框架，从而抓住关键问题，做出正确的决策。

2.7薪酬管理体系

花旗承诺在其所有分支机构提供令人满意和在当地有竞争力的薪资福利，设计和实施不同的薪酬策略确保各类薪酬项目——工资、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工。

和西方企业一样，花旗员工的薪酬由集团自主决定，在具体政策上由董事会下设的薪酬委员会决定（该委员会主要由董事会中的独立董事组成），之后交由各业务板块下设的人力资源部具体执行和操作。

花旗的薪酬政策有四个基本目标：（1）按绩取酬。（2）确保在每个区域和机构内形成和保持一致和平等（即内部公平），确保在同样的市场，对工作 责任、资格要求、绩效评价大致相同的员工支付水平大致相同的工资。（3）由各区域最高薪资管理机构确认在本市场中保持薪酬的竞争性地位，主要通过薪资调查 完成。（4）薪酬成本必须可预测和可控制。

因此，员工薪酬一般要综合考虑三方面情况：一是在特定的劳动力市场上，同等职位人员的报酬情况及这类人员的市场稀缺程度，主要参考三个方面：其 它公司对某职位员工一年期的薪酬水平、其它公司对该员工3-5年期的薪酬水平及变化情况、岗位的稀缺性和市场供求关系；二是要考虑公司经营业绩，主要参考 四个方面：上一会计年度财务指标增长情况、财务指标执行结果与计划指标的差异性、公司业务的市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩的差异；三是要考 虑岗位人员自身业绩，主要参考四个方面：岗位重要性及承担的责任、个人对公司业绩的贡献率、个人对公司长期发展产生的影响、个人对公司其它岗位提供的支持 与帮助。第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司进行市场调查后提供，可直接应用，其余两类则由公司自行评定，所采用的技术就是我们熟知的职位评 价技术。

银行业在美国是个竞争十分激烈的行业，因此，在决定薪酬水平时，往往要多多考虑上面的第一类因素，即市场性因素，要充分考虑到竞争对手的情况， 花旗每年在核定自身薪酬标准和调整幅度时，都要直接参考18家直接竞争对手的薪酬水平和调整动向，这18家竞争对手包括摩根大通、美国银行等，而且，由于 花旗集团中还有投资银行系统，其薪酬还要和高盛、美林等投资银行比较后确定。由于花旗在美国金融业中的领导地位，其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才 的薪酬在市场上也必须是领先的（一般职位即稀缺程度不高的职位保持在市场中位数水平）。通过这种定位方式，使银行在减少工薪成本和保持市场竞争力之间找到 合理的平衡点，既能保证银行对高管人员和专业人员有足够的吸引力，又不枉多付薪酬。

花旗集团员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励（包括股票期权计划和限制性股票计划两类）、福利（包括各种保险、养老计划、401K账 户、公益性福利、其它福利措施）。应该注意的是：并不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工，只能拿到基本工资和享受一般的福利，没 有其它物质收入（如奖金和长期激励性收入）；只有很少的员工才能得到以上四种收入，但即便如此，他们的薪酬总量和具体结构的差别也非常大。一般做法是：员 工基本工资占收入总额的比例越高，年度奖金所占比例越少（并不一定每人都有年度奖金）；长期激励只为中高层主管设计；福利虽人人有份，但不同层次的员工按 其基本工资相同的百分比获得福利（由于基本工资本身的差别，因此，体现在数量上就很不一致），福利项目一般采用菜单模式，员工可以按自己的应得金额进行组 合。

中高层管理人员的收入以长期激励为主，且越来越多的收入是依赖长期激励计划的。其中，股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式。股票期权计 划最早是作为一种避税措施设计的，但实施的结果却是把高级管理人员的长期利益同企业的长期利益捆在了一起，由于它不需要花费企业的任何成本，也不影响企业 资产负债表的变动，因此，它对企业财务状况具有明显优势，属于典型的“公司请客，市场买单”。根据统计，目前美国前250家最大的企业已有98%的企业建 立了股票期权制度，在股市高涨时期，股票期权计划起到了很好的激励作用，促进了企业的长期发展，吸引了很多优秀人才，花旗银行1999年当年内用于奖励的 股票占流通在外普通股的比例为2.5%，其累计已执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外的普通股票的比例为16.9%，其中，已授予出去的占8.9%，已 储备供日后使用的占8.0%。而且花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员，已扩大到关键岗位的专业技术人员，并有授予范围日益扩大的趋势。

限制性股票计划的基本运作原理是企业拿出一部分股票，直接奖励给高层管理人员，但是这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或卖出去，要出 售的话必须达到公司事先设定的前提条件，如时间和/或业绩限制。1998年，花旗银行开始实施一项5年期的限制性股票计划，同年4月，花旗银行与旅行者集 团合并，形成新的花旗集团，并在公司发展战略上进行了重新定位，提出要在10年内把其客户从当时的1亿增加到10亿的目标。花旗集团董事会薪酬委员会认 为，公司管理层应在5年内完成公司的重新定位，与之对应，公司普通股的价格应从1998年的120美元上升到200美元以上。因此，花旗的限制性股票计划 规定，只有在公司的股票价格达到200美元，并在持续30个交易日内至少有10天的价格高于200美元，而且利润总额、每股收益、股本回报率、资本收益率 （ROC）、资产收益率（ROA）等指标都达到董事会要求时，获得股票奖励的高级管理人员才可以出售其股票。因为限制性股票需要公司付出成本（是奖励给员 工真实的股票），因此，董事会在决定是否授予某人时，要求比较严格，一般只有极小比例的高级管理人员才会享有。

如前所言，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，因此，花旗积极推行员工持股计划，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银 行股票，花旗确定的长期目标是将这一比例迅速提高到100%。目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，已直接持有花旗 集团4.5亿股普通股。

在福利上，花旗为其员工提供了种类齐全的菜单，各类员工可以根据其职级等因素，按照自己所能获取的固定金额进行组合。花旗福利包括基本福利计划 和其它福利计划，前者是为了减轻员工及其家属在疾病、退休、意外死亡等方面的负担，主要包括退休计划、遗属福利计划、医疗计划三大类，后者包括加班加点的 工资、伙食补贴、交通补贴、休假等等。而且，花旗的福利还根据各个地区法律规定的不同而设置，同时还考虑到了同一地区之间的竞争性，以确保自身为员工提供 的福利具有较强的竞争力。

2.8人才本地化与多元化战略

花旗银行是一个高度国际化的银行，其分支机构遍及106个国家，重视扎根当地，奉行人才本地化战略：招聘和培养所在国本地的金融人才，人才本地 化程度达到97%，它通过在全球范围内吸引优秀员工并帮助他们实现个人理想，从而确保自身未来的成长；在人才培养上，近75%的高层决策官员在海外工作 过，有一半的人能说一种外语，1/4以上的人除了英文外还会说两种以上的语言。花旗银行把海外人力资本看成与金融资本同等重要，对员工培训也不惜巨资，这 使得它可以在全球范围内进行人力资源配置。其人才多元化战略还包括在员工中进行内容广泛的交流，培养反映花旗银行价值观的全球化的行为标准，树立金融服务 的公平原则和高标准的伦理规范，尊重当地的风俗习惯和文化传统，为员工建立良好的工作环境和提供儿童福利计划等。在花旗银行，员工所有权 （Employment Ownership）政策是它的一项核心价值观，花旗鼓励员工像企业所有者一样进行思考和工作，这项政策主要通过员工持股计划实施。由此确保了在所在国业 务的突飞猛进，以1995年为例，花旗全球净收益为35亿美元，在亚洲地区的收入高达27亿美元；在1997年亚洲金融危机中，印度尼西亚、马来西亚和泰 国本地银行纷纷倒闭，花旗银行却在当都吸收了大量“避难”资金，存款总额增长了40% 。

2.9企业文化建设

管理的最高境界就是用企业文化管理企业。企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质，是一种强有力的生产力。哈佛大学研究认为，企业的成功越 来越依托于企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。西方企业中，人力资源部门和人员承担了重要 的发展企业文化的任务，花旗银行也是如此。

2.9.1以人为本

“以人为本”是花旗企业文化的核心。花旗始终认为人是第一位的要素，人才是保持企业领先的关键，因此，花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，坚持两条：一是聘用、培养并留住最优秀的人才；二是尽可能地聘用当地人员。

2.9.2客户至上

“客户至上”是花旗企业文化的灵魂，花旗注重把提高服务质量和以客户为中心作为自身的长期策略。1993年开始，花旗在全球实施“以客户为中心的管理”计划，要求了解客户需求，改善银行服务，实施品牌战略，调整组织结构。

卓越的品牌具有购买简便、质量一致、鼓励重复购买、增加市场份额、提高附加价值等积极作用，花旗以菲利浦公司为学习典型，聘请该公司前CEO负 责实施品牌战略，立志要把花旗打造成公众认可的品牌。至今，Citibanking已经成为一个卓越品牌，在世界各地的分支机构都是按照同样高的服务标准 接待每位花旗的客户。花旗还在内部积极实施CS战略，即客户满意工程，在指导提高市场竞争力与经营管理水平的同时，更着力于自身内在素质的提高，讲求服务 质量与服务功能的完善。一个满意的客户会引发更多的潜在业务，一项调查显示，一个满意的客户将会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；一个不满意的客 户会影响25个人的购买意愿；争取一位新客户的成本是保持一位老客户成本的6倍。因此，一个满意的客户将会引发更多的潜在业务，更易成交；反之，服务中若 有千分之一的懈怠与失误，对于每位客户来说就是百分之百的不幸，经过长期努力在客户心目中树立起来的形象，往往就是因为一次不愉快的经历被毁，一个不满意 的客户也将导致金融企业失去更多的潜在客户，甚至影响原有的客户群。

在组织结构上，花旗把传统的以地区和产品为中心改组为以客户为中心，组织结构的重组大大改善了花旗银行在目标细分市场上的竞争力。

2.9.3追求创新

追求创新是花旗企业文化的升华。花旗的管理政策一直强调：“让我们了解银行发生了什么样的变化，我们的业务正走向何方？我们在今后10年中将做 些什么？然后，让我们用最好的方法来为这些变化做准备。”纵览花旗银行的发展历史，花旗的创新最突出的表现在两个方面：一是不断突破落后的监管，推动自身 的前进，这在瑞斯顿时期表现得淋漓尽致，最终推动了分业经营向全能经营的转变；二是不断进行产品、技术和管理创新，从大额可转让定期存单（CD）、先进的 网络平台、网上银行和电子商务、主动挑战风险、实现银行业务多元化等，花旗的创新是其取得持续竞争力的不竭动力。