2、花旗银行的具体人力资源管理政策与措施

2.1员工招聘

花旗银行的目标是要把自身建设成为全球最好的商业银行，而建设最好的银行，就必须有最好的人才。因此，在员工哲学的指导下，花旗银行十分注重对 人才的培养与使用，不断强调“人才是保持企业领先的关键”，把选用与留住优秀人才作为一贯的基本政策。花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政 策，其全球人力资源政策主要是聘用、培养并留住最优秀的人才。花旗招聘员工遵循以下基本标准：人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性。花旗 一方面在以大学生（特别是MBA）为主体的知识群体中聘用人员，并通过自己的培养培训体系使之成为银行今后发展所需人才（这个周期一般较长），花旗吸引的 人大部分都是顶级大学的毕业生，它与美国排名前40名的大学都建立了固定联系，每年从这些学校招收的学生占招聘人数的67%。花旗还每年向这些学校投资 1850万美元，并组织这些学校的在读大学生到银行实习。为了吸引哈佛商学院的毕业生到花旗工作，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲，向毕业生们宣传 花旗的现在和未来，向他们描绘在花旗的发展空间。另一方面，花旗也在同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才。在这两种招聘中，花旗的高层如董事长、行长往 往都亲自参加面试，并逐一接见最后的入围者。

在人才吸引上，花旗有一个理念：引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备。由于人才成长的缓慢性和企业经营的长效性，企业人力资源政策和策 略的前瞻性就显得尤为重要。花旗银行在人才招聘和吸引上就非常注重长远，注重市场预测，考虑到今后市场环境的变化，花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人 员的大银行。1975年，后来任花旗银行总裁的约翰•里德（John Reed）就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消 费者市场营销业务的公司中招募人才。采用市场营销策略并录用市场营销管理人员在30年前的金融界几乎被认为是一种离经叛道的行为，但是，随着市场环境的变 化，90年代后银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，市场营销的策略和措施突然间就变得非常急需了，花旗银行由于 储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前的时候，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛 进的发展。

又如，花旗银行十分重视研究队伍的建设，早在上世纪80年代初就设置了专门的“评级分析部”，专门负责风险评级工作。为了吸引和留住专家级人 才，花旗实行了灵活的激励机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁。即使在当时经济低迷时期，其人力资源部仍在 到处挖掘优秀研究人才，如2002年初还挖走了穆迪公司两名负责计量分析的高级专家，穆迪的技术实力因此受到严重削弱，正是这支队伍，为花旗建立了世界最 先进的IRB体系，使其拥有全球化金融竞争的领先优势。

不同于其它同业的一点是，花旗银行还有一种选择外行进银行的传统，他们在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干过或干了多 久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用得恰到好处。花旗运用这种方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内 部智囊集团——军事技术行动计划小组制订花旗银行的长期发展计划，即展望未来25年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这个小组的成员没有 任何人接触过银行或金融领域，经过一段时间的诊断，该小组认为当时的花旗银行主要靠利差过日子，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该只是一家银行，而应 该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司，银行新的机会在于“资本增值和服务”，通过运用信息科技使自己能够在全球范围内提供有偿的金融服 务。此后的30年中，银行业的发展完全证实了他们预见的准确性。又如，1975年，花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业务系统时，当时就把这项人 物交给了一些卖过咖啡、啤酒和香烟的营销人员来完成，而不是交给那些一直在银行系统内长期按部就班的银行家们去做，花旗为此挖来了一家玩具公司的老板理查 德.科瓦塞维奇担任这一业务的主管，他后来还被列入花旗银行前60名高级管理者的名单之中，这一决策（即通过由有营销经验的管理人员来领导和推动消费银行 业务）获得了巨大成功，理查德.科瓦塞维奇领导的国内消费者业务后来支撑了花旗银行业务的半边天。再如20世纪90年代初期，花旗银行又聘请了一个完全没 有商业银行背景的台湾人贾培源（Peter Horward，现任中银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾在花旗的排名仅次于当时的董事长约翰.里德），执掌花旗的消费者金融业务，并取得了卓越业 绩。

花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）的关键是“以人为本”，推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才，从而依靠专家和科技来经营管理企业。

2.2职级体系

花旗集团的职级体系分为两类：一是商业银行部分，一是投资银行部分。

在商业银行（即花旗银行）部分，其职级从低到高为：经理（Officer）、助理副总裁（Assistant Vice President）、副总裁（Vice President）、高级副总裁（Senior Vice President）、执行副总裁（Executive Vice President）、高级执行副总裁（Senior Executive Vice President）、各首席官员（COO,CFO,CTO,CA,GC）、副主席（Vice Chairman）、高级副主席（Senior Vice Chairman）、总裁（President）、主席办公室成员（Member, Office of the Chairman）、主席兼CEO（Chairman &CEO）。

在投资银行（即所罗门美邦）部分，其职级从低到高为：分析师（Analyst）、经理(Associate)、副总裁(Vice President)、主任(Director)、执行总经理(Managing Director)、副主席(Vice Chairman)、总裁(President)、主席兼CEO(Chairman &CEO)。

2.3员工使用

花旗注重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”的亲情化工作氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”，这也是花旗银 行最基本的人力资源政策。就人才使用而言，以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般具有本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经 理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国银行同等“职级”的几倍甚至几十倍。不过花旗银行的“副经理”准确地说不是一个行政职务（花旗等西方企 业实行单主官制，一般不设立部门副职），而更像一个技术职称，其主要作用是强化人的成就感，对人才进行及时激励。

2.4领导力发展

任何企业的成功，都必须有一支能够高瞻远瞩、审时度势、精明强干、富有战略思维能力的领导骨干队伍，对这些领导骨干必须用心去物色、用诚意去开发才行。领导群体是一个企业建设的重中之重，是20%中的20%。花旗银行的领导力发展分为以下几个部分：

2.4.1建立全球人力资源库，实行“接班人计划”

“接班人计划”即后备人员的选拔、培养制度，它明确了银行高级管理人员的任用标准，将具有发展潜力的人才提供给银行最高管理层使用。花旗按照选 拔现任领导的基本标准与程序选拔后备人才，如果行内缺乏某重要职位的有竞争力的后备人才，花旗就会瞄准人才市场上的某个目标，并伺机据为己用。花旗主要从 大学生中招聘培养管理人员，花旗高层管理人员中，78%以上具有硕士以上学位。

花旗银行董事长办公室里有一间密室，内有很多牌板，每个牌板上都贴着花旗银行高级管理人员后备人选的姓名和照片，专供高层领导选人时使用。据 说，沃尔特.瑞斯顿在任花旗董事长的17年间，他和助手们在这间密室里花去成千上万个小时，把牌板上的名字和照片移来移去，为的是挑出最合适的人选，并把 他们安排到最合适的岗位，以最大限度地发挥其才能，为花旗创造出最大价值。当时，还形成了一个固定的制度：每个季度一定要抽出一天时间，把他的高级同僚们 集中到这间房子，讨论牌板上的人的升迁和移位，讨论哪些职位出现了空缺，哪些人能填补这些空缺，哪些人的位置需要挪动。

花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养自己的接班人的呢？经过层层筛选之后，有三个人进入其视野：托马斯.西奥波德（40岁，国际业务与公司 业务主管）、约翰.里德（40岁，消费者业务和个人储蓄业务主管）、汉斯.安格缪勒（45岁，法律和涉外事务主管）。为了培养，也为了进一步挑选他们，瑞 斯顿把过去由首席执行官承担的职责分配给三个竞争者，他们被任命为三个新的委员会的主管，这些委员会的职能范围超出了他们当前的权限，里德从未与人事打交 道，为弥补其不足，他被任命为人事委员会主管；西奥波德负责财务委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管。最终，具有远见卓识的约翰.里德赢得了胜利，成 为新一任花旗银行最高主管。

2.4.2单一主管制

同西方主要企业一样，在与旅行者合并之前的花旗银行一直实行单一主管制。与旅行者合并之后，为了平衡两家公司领导层的关系，也为了向外界表明这 是一次平等的合并，花旗集团设立了两个平行的董事长和CEO，之后，又聘请了前财政部长罗伯特.鲁宾（其在花旗集团内的职位为董事、主席办公室成员、执行 委员会主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of the Executive Committee），成为第三个最高决策人，集团各管理层次则实行双主管制，即由合并前的花旗银行和旅行者公司各出一名高级管理人员，两人职责权基本一 样，共同决策。2000年4月，联合董事长和CEO之一的约翰.里德宣布退休，由桑迪.威尔任董事长和CEO，这标志着在合并后，原旅行者公司的人员占了 上风，花旗集团在管理上又逐渐重新回归到单一主管制。

西方银行界认为，随着公司治理机制的完善，单一主管制较集体决策制具有更多优点，如有利于提高经营管理效率、有利于减少内部的政治斗争、有利于 改善工作氛围、有利于形成信任感强的企业文化、有利于形成合理的管理者与员工结构等。尤其是在银行中层（即分支机构和内设部门的管理层），实行单一主管 制，优点尤为明显和突出。

2.4.3管理者的培养与使用

因传统的资历因素和某些人害怕其下属超过自己的个性等固有的缺点，某些层次的经理们往往不会放开手脚让其下属去发挥才干，给他们充分表现的机 会，有些经理则为了本部门、本团体的私利，往往不会让他们手下最优秀、最聪明能干的人才显山露水，以免失去他们。为此，花旗制订了一种特别监督手段：把高 级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一 个重要标准。花旗认为，使用人、培养人是不能保守的，一定要大胆，要敢于冒险。

2.4.3.1选拔标准：管理者能力胜任模型

一般来说，花旗提升管理人员主要考虑以下五个方面的因素：

一是基本素质，包括综合分析能力、承受压力的能力、可信度、忠诚度及决策能力。

二是发展潜力，特别是今后较长一段时间内的发展潜力，如果一个员工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不会得到提升。

三是业务拓展能力，高级人员不是“守摊子”，而要帮助银行发展壮大业务。

四是业绩表现，主要参考员工平衡记分卡的实际得分情况。

五是管理和控制能力，高级管理人员应确保在其管辖范围内没有不良风险记录或欺诈行为，即在远离总部的情况下依然处于可控中。

2.4.3.2选拔措施

花旗银行无论在员工招聘，还是在员工职务晋升时，都始终贯穿公平竞争原则。银行定期公布各管理岗位的空缺情况，供本行员工报考。在员工发展上， 一方面非常注重内部提拔，一旦出现职位空缺，就先由内部员工参加考试，这种考试类似于我们所做的公开招聘工作，在选人的程序上是先内后外甚至是内外同时， 内部确实没有合适的人选就会到外部招聘，但所使用的标准（即职位胜任模型）是一致的，决不迁就内部人选；另一方面，花旗银行很重视岗位轮换和流动，以培养 人才，一个优秀的管理人才到银行工作的5年内最多可在15个岗位上工作，银行下属分行的副总裁或经理一般由总部派出，到一地工作3-4年，定期进行轮换， 对一些在总部工作出色的员工会在适当的时候下派到分行任职锻炼。

2.4.3.3选拔技术

花旗银行在人才选拔上重视现代人才测评技术的应用，现代人才测评技术以评价中心为核心，采用多种技术、使用多位专家对候选人的综合素质进行多轮 测试，逐级淘汰。整个选拔的一般流程是简历审核-笔试（以素质测试和专业笔试为主）-面试，遵照成本最小化和收益最大化原则，针对一般人员和管理人员、一 般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专家都有不同的技术，在高级管理人员和重要技术专家的选拔上，为防止用人风险，程序一般较多，技术应用的也比较 全面，对候选人与职位相关的一些素质都要进行全面测试，面试往往是多轮次的。