论 及HR部门的战略性，关键不外乎HR负责人在组织中的位阶及涉入公司策略拟订的程度。然而，HR部门是不是真的具有战略性，至今仍莫衷一是。毕竟，在现实 状况下，HR大多数的时间仍在处理行政性事务。也因此不断有人提倡应将HR行政工作外包，让HR有更多时间关注在人才的选育用留上。此概念虽立意良好，却 忽略二个现实，第一，HR从业人员，包括最高主管，多数出身行政背景；第二，外包会大大降低组织内部HR的工作与发展机会。诚然，职掌公司人事大权的HR 又怎会轻易将自己的工作或同事/部属给外包出去呢？

当 组织假设人事行政工作是不重要的，即使思维较先进的公司愿意将HR不具核心价值的行政工作外包出去，HR的战略价值就会提升吗？换一个角度问，花心思去调 整一件不重要的事，就会让不重要变成重要吗？据此，有学者声称，这样有机会让HR专注在核心职能上，发挥HR专业的重要性。但所谓HR重要的专业又是什 么？跟战略价值有何关联？

如 果HR的专业是选育用留，但在实务运作上，这些工作大多是用人主管亲力亲为，也必须靠用人主管的亲力亲为才能见效，那么HR专业又有什么独特的重要性？即 使最火红的人才管理的制度规划与培训倡导，也可以外包给专业的咨询机构，若再考虑环境变化与知识折旧速度，长期而言，或许比自行聘用HR团队更符成本效 益。毕竟，多数企业的HR职能在执行上没有客观的依据，亦缺乏垄断性，不像财务、会计或法务具备独立的专业性。简言之，当用人主管都可以执行HR的专业职 能时，HR部门又何来战略地位？

该 研究发现，无论将HR行政或专业的工作外包出去，对HR部门在组织内部的地位并没有显著的正面或负面的影响，也不会因此而转型为战略伙伴。倘若HR还将许 多人事行政工作透过系统自助式服务让用人主管自己操作，并将人力资源的核心职能委由用人主管负责，HR在组织的地位只会更加低廉！

也 有另一派学者主张，HR的战略角色应该是要扮演内部的咨询顾问，从经营的角度来解决用人主管没有能力解决的人才问题，所以更应该将劳力密集的行政工作外 包，并教育用人主管投入时间于人才管理上。遗憾的是，这又是逻辑正确但不切实际的理论。首先，如同过去将人事行政改名为人力资源，但行政工作仍是多数HR 部门的主要职掌，所以今天并不会因为再冠上了战略二字，HR就能执行真正的战略任务。其次，要把传统非战略性思维的HR人员，特别是HR负责人，转型为具 备商业敏锐度与战略思维的HRBP，难度过高，除非进行大换血，因为这与绝大多数HR从业人员的职业性向是有冲突的。更进一步追问，在商业史上，CEO对 HR部门进行大换血的案例又有多少？亦或多数CEO内心并不把HR部门的主要角色定位成战略伙伴？

以 上结论对HR从业人员的意义是什么？第一，纵然外包并不会推升或降低HR在组织的战略定位，但仍应区分什么该外包，什么不该外包。唯有助HR展现核心价值 的外包才值得外包。第二，不要成天想着让用人主管来担负更多HR的职能，除非HR团队成员与领导者已具备能力做到战略伙伴的角色，又符合组织高层的期许， 否则到头来，HR部门在组织中将丧失存在的价值。最后，如同商业竞争，创造市场价值的机会，经常发生于有需求存在，但别人不愿做且不会做的事。当HR部门 可以称职地成为组织内部in-sourcing HR职能的供货商，又何必急于追求战略地位！

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