战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对 来说很少公司真正进行战略人力资源管理。虽然如此，但是还是有很多公司优秀的公司依靠出色的人力资源管理来实施战略管理。例如，在《在美国最理想工作的 100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在 公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。

成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。在公司创立之初，惠普公司明确规定了7条公司的战略目标，概括如下：

利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。

客户：生产出满足客户需要的产品。

兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。

增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。

员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。

管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。

公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。

为实现上述目标，惠普公司总结提炼了“人力资源之路”，它包括了一系列观点和策略，主要有以下几方面：

信任员工，给员工充分的自由。

尊重和尊严，保持对个人的尊重。

认同，成就感，参与性。

保障，持久性的保障和员工的发展。

保险，解除个人烦恼。

利润的分享和责任的分担，人际互助。

目标管理(非直接管理)，采用分权制度。

非正式化，称呼名字，开放式交流。

将错误看作学习的机会。

培训和教育，咨询。

绩效与热情。

这些策略形成了惠普的参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”策略，公司以 共同商议下确定目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。这样做的结果是，随着公司的不断发展， 惠普公司通过特意的努力保持了员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。

惠普公司将人力资源管理作为其战略管理的核心而得到了发展。在公司的其他方面，诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策均由“人力资源之路”所 驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。一个非常典型的例子可以说明这一点，为了保证公司“以个人为中心”，且保持“非正式的、开放的风格”，公司内部各 部门均实行小型化，当某个分支机构由于业务发展以致超过了理想的规模时，惠普公司就对这些部门在进行规模上的划分，以保持公司的组织符合相关的策略。

惠普公司这种一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司发展上一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。公司的战略目标得以很好地达成和实现。

从惠普公司的经验看，只有将人力资源真正视为企业的战略性资源，使人力资源管理为企业战略目标的实现承担责任，才能保证人力资源管理在组织中的 战略地位上升，并在组织上得到保证。很多企业已认识到这一点，有些企业成立了人力资源委员会，高层管理者开始关注并参与企业的各项人力资源管理活动。

将人力资源管理提升到公司战略目标实现策略的高度后，人力资源管理就不仅仅是人力资源职能部门的责任了，而转变为全体员工及全体管理者的责任， 惠普公司的经验印证了这一点。过去是人事部负责，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，并更多的是关注人力资源的各种政策。从管理的层次 上分析，这种基于战略的人力资源管理可以分为三个部分：第一，专业职能部门人力资源管理工作；第二， 高中基层领导者如何来承担履行人力资源管理的责任；第三，员工如何来实现自我发展与自我开发。

在战略层面，人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。可以从两个方面理解这一点。

一方面是人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。

另一方面是组织方面的变化，由于目前组织变化速度很快，新型的组织必须是速度型组织、学习型组织和创新型组织。这样的状况下，人力资源管理要配 合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队 ，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其

        操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT(自我管理式团队)的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。这种组织方式可以明显地看到惠普公司“人力资源之路”的影子。