惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？为什么能够成为百年老店呢！秘诀是什么？最关键的一点就是惠普的人性化管理。1985年中国惠普成立时，只有 2000多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元（200多亿人民币），实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这 么高速的增长，惠普的人性化管理无疑起到了不可替代的作用。人性化管理具体就是落实到人力资源管理中，我们看看具体有什么特点呢！

 

一、惠普坚持一个信念“招聘是一场理性的婚姻”。这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘过程中将理性坚持到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，招错人的结果就像不幸的婚姻一样最终将两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。

二、那就是惠普对人力资源部门在招聘工作中的定位。是一个服务性的角色。

在惠普，人力资源部门不是权力部门，只是一个服务机构，只有否决权，而没有决策权，即只可以说不要谁（因为不符合公司的影响要求），而不可

以说要谁。

三、员工成长之路：在惠普，管理者有几个必须遵循的原则：

一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；

二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户的意识”；

三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯住自己部门的小利益。

四、综合业绩评估

在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书的内 容包括几个大方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光要告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能 得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会心中有数。另外还有一个关键的因素就是考评人。考评人的组成决定了员工对什么人负责，在惠普，考评人 是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。

五、员工的晋升不是一个人说了算

除了进行360º评估，惠普还创造很多机会让多名候选人之间展开善意地竞争，如组织各种活动和竞赛等。即人们常说的：是骡子是马拉出来遛遛，给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。

 六、善待离职的员工

在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观念之一就是：尊重员工，信任员工。惠普让员工觉得她像一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要支持和鼓励的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。

 七、在实施末位淘汰时，还有一个制约机制防止管理者滥用职权，惠普采用的是交叉对比大排队(cross ranking)，以求尽量的公平公正。

 八、合理的薪酬

提供行业领先的薪酬，但不是最高。Among the leaders,翻译成中文就是成为行业领先者中的一员，但是不追求在行业中的绝对领先。这样的原则主要是出于两方面的考虑，一是提供有竞争力的薪酬和福 利能让员工舍不得离开，能让他们珍惜目前的工作，努力晋升从而提高自己的薪酬，同时也能给公司带来良好的业绩，双方形成良性互动。另一方面，不追求第一是 因为在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做，吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重 事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。

（一）、薪酬设计的不可替换性原则

薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成了非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强就意味着该岗位的员工的离职对公司造成的伤害会相对较低。

（二）、薪酬设计的决策风险原则

薪酬设计需要考虑的另外一个因素就是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误（不管是有意还是无意）会给公司造成多大的伤害？伤害越大，决策风险系数就越大，待遇就应到越高。

（三）、保障薪酬不透明

按照惠普的原则，谁说出去自己的工资是多少，谁就要承担被开除的严厉惩罚。也就是不追究问的人，而追究说的人。一旦某位员工说：某某工资比我高，希望上级给自己涨工资，那么上级就会追根究底，一旦员工拿出证据，并得到核实，泄密者就会被立即开除。

 九、专业的培训

在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。如果一个企业只知道使唤员工，令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，没有任何忠诚度。

 以上总结，之所以惠普公司能够做到基业长青，其本质惠普公司拥有人性化的管理，特别是人力资源部门在选、育、留方面做出了不可替代的角色。