企业付大笔的钱聘请这些人，怎么会这样呢？

　　按照我的浅见，在任何组织中最重要的人都是销售人员。毕竟，如果没有销售人员，就什么都卖不出去，企业也就没办法经营了。

　　在大量普通员工的另一端，存在着一些职位，这些职位上的人并不一定真的有用，可是他们却得到了高额的报酬。下面是我列出的一些这样的职位：

　　1.首席信息官。

　　如果一家公司有很多旧的系统，需要用复杂的计划将它们集成起来的话，是的，我能够看出在这种情况下首席信息官很有用。然而，在网络上购买计算能力（也就是“云计算”）是一个大趋势。如果应用得当，它能够减少企业在内部维护网络、确保个人电脑不受病毒侵袭上的负担——这几乎没有什么事情需要C级的高管。

　　2.首席道德官

　　上市公司只要不违反法律，违反政府的法规或者卷入丑闻，企业合法才能最大化利润……即使这意味着向未经审核是否雇佣奴隶工或者喷洒会杀死儿童的污染物的供应链外包。既然“企业道德”显然是个矛盾，为什么要花钱请一位C级的高管来负责这件事呢？

　　3.首席运营官。

　　也许在这里我错过了什么，但是如果有了首席执行官，为什么还要付钱请一个首席运营官？反之，如果有了一个首席运营官，为什么还要花钱请一个首席执行官？对于企业来说，首席执行官和总裁也是同样的情况。一些公司同时设立了这三个职位！那么到底是谁在经营着这家公司呢？我说：动动你该死的脑袋，决定谁是真正的老板，摆脱掉那些高薪又没用的家伙吧。

　　4.改变催化剂。

　　这些企业世界里的寄生虫抓住了企业里的流行时尚，然后就召开一些不明所以的会议、编写一些难懂的报告并且提供一些没必要或者企业不需要的意见，然后收取高额的费用。通过将自己定义为“催化剂”，他们完美地让自己不用对结果负任何实际的责任。另一方面，如果发生了什么好的结果，他们就可以说是他们“催化”了这种变化的产生。是的，没错。

　　5.市场策略分析师。

　　一家公司需要一个市场策略，这没有问题。但是这并不意味着企业需要有一个人（更不要说一个团队）专门被任命来制订这样一个策略，而且是一遍、一遍又一遍地制订策略。策略是一种长期的使命，一旦策略制订完成，挑战就变成了如何执行这项策略。而为了证明自己的存在，市场策略分析师们必须不断地调整策略，这就加剧了战术执行的难度，甚至让执行变得不可能。

　　6.行业分析师。

　　这是一群为诸如Gartner、IDC以及一大堆更小一些的时髦企业工作的人。我曾经遇到过一些非常聪明的分析师，但是他们的观点会根据究竟是谁在购买他们的研究报告而频繁改变，而且我见过他们“打”那些不付钱的厂商的“屁股”。如果你有钱花在“客户调查”上的话，你就能够找到一大堆行业分析师，他们愿意说任何你想听的话。

　　7.高科技记者。

　　作为一名曾经的高科技记者（这就是我在成为全职博客作家之前的工作），我敢说很多写专业的高科技企业报道的人的商业经验都极其有限，我的这种说法是有一定权威性的。举个例子：我曾经遇到过一个Businessweek的记者，他认为“净利润”意味着通过互联网销售产生的利润。