韬睿惠悦最新一项研究发现，在亚太地区仅有不到五分之二（39%）的员工高度敬业。余下五分之三因没有获得足够的支持，与所在公司缺乏情感纽带，正在职场苦苦挣扎。这些员工的工作效率不能始终保持高效，他们缺乏为雇主付出更多努力的热情。敬业度的缺失可导致员工工作效率低下、工作绩效不高且流动过快，从而使雇主遭受损失。

　　持久敬业度指员工与公司保持积极关系，坚持高效地工作。持久敬业度包含三大独特要素，分别是：第一，敬业度，指员工对公司的忠诚度和为雇主积极努力工作的热情；第二，授能度，指员工拥有高效工作所需的工具、资源和支持；第三，活力度，指有利于员工身心健康和人际交往的工作环境。高效工作依赖于持久敬业度的三大要素，当它们协调良好时，员工就会高度敬业，长期保持稳定的工作效率。

　　员工不敬业的代价

　　长久以来各公司深知员工敬业度与工作绩效密切相关。韬睿惠悦在一项较早的研究中发现，员工持久敬业的公司其平均营利率是员工敬业度水平不高的那些公司的三倍。

　　除营运利润外，持久敬业度还会影响工作效率和员工保留率。员工高度敬业的公司平均每年损失7.6个工作日，而员工不敬业的公司会损失14.1个工作日，是前者的2倍。在很大程度上，不敬业的员工更有可能离开所在公司。研究显示，敬业员工中仅有17.1%的人有离职的危险，而这一数字在不敬业的员工中则高达58%。

　　持久敬业度与亚太地区的员工

　　亚太区是一个多元化的区域，不同国家员工敬业度水平各不相同。在一些迅速增长的经济体（包括中国、印度、印尼和菲律宾）其员工敬业度要比某些发达经济体（包括澳大利亚、香港、日本、韩国、新加坡及台湾）高出许多。然而，无论在迅速增长的经济体还是发达经济体中，人才吸引与保留始终是公司面临的主要挑战。在迅速增长的经济体，雇主发现其面临的最大挑战是吸引拥有关键技术的员工，他们还发现留住应届毕业生也很困难。而另一方面，发达经济体中的雇主则很难招募到应届毕业生。在劳动力竞争如火如荼的当下，有效的人才吸引与保留策略需要让员工保持高度敬业。

　　另外，员工敬业度与公司绩效间的相互关系表明，每家公司都可通过提高持久敬业度来改善企业绩效。为此，雇主需审查工作环境中可对员工产生影响的诸多因素。

　　压力、工作与生活的平衡及工作量

　　调研结果指出，压力、工作与生活平衡、以及工作量被共同认定为促进持久敬业度的最主要驱动因素。然而，在这一方面，员工却正疲于应对。

　　亚太区的员工正在经受巨大压力。有超过40%的人为工作压力所烦扰。带薪假期不能得到充分利用，特别是在中国、印度、印尼、马来西亚和菲律宾等迅速发展的经济体中。有一半以上员工报告说，与过去相比可以获得的带薪假期天数更少了。未来三年，预计该地区一半以上员工的工作时间会比目前更长。

　　超负荷的工作压力是迫使员工离开所在公司的一大因素。未来两年可能离职的员工中，61%的人承认他们经常苦恼于工作中过度的压力。

　　然而有迹象表明，员工如果感到公司领导对其福祉是重视的，过度工作压力所带来的影响就会减轻。调研发现，领导层是促进持久敬业度的关键因素。在公司领导的众多特质中，他们是否真正关心员工福祉这一点，对员工来说极为重要。虽然员工常会挑剔公司的高级领导层，但在明显重视员工福祉的公司，公司领导获得更多的是好评。

　　沟通与赋权

　　在一些亚太国家，维持员工敬业度水平的其他因素还包括沟通与赋权，这在中国尤为明显。在中国，员工如感到公司时刻让他们清楚了解其价值观、目标与绩效表现，则会更敬业。同样，相信管理层会仔细聆听他们的建议，并根据建议采取行动的员工也会更敬业。在香港和台湾，调查数据显示，共同的组织目标和宗旨会提升持久敬业度。遗憾的是，目标与宗旨却没有得到有效沟通。

　　调研明显观察到，经理人员在授能度、活力度与敬业度中起着核心作用。直线经理的岗位职责从以往作为技术专家指导员工工作，转变为能够激励与辅导下属的领导者。确实，很多员工都对经理寄予厚望，期待他们能够发挥“管人”而非“管事”的作用。

　　保证下级可获得充分的工具、资源与支持以便他们更好利用自身技术的经理，以及能够根据下属技能合理分配工作任务的经理，更易获得好评。这样的人员有助于促进员工与经理共同承担责任并提升持久敬业度。能够清晰说明工作目标的经理，有助于减轻员工压力，划清工作量。正是通过这种方式，他们深刻地影响着员工的敬业度状况。

　　绩效管理

　　绩效管理是员工敬业度的一个关键能动因素。然而，至少在新加坡、马来西亚和印度这三个国家，在员工绩效评估方面存在问题。

　　新加坡对绩效工资的影响感触最为深刻。在最可能离职的员工中，仅有28%认为其工作绩效与薪酬之间存在明确联系，而在最不可能离职的员工中，这一数字高达74%。

　　新加坡员工认为他们所就职的公司在以下三个方面存在不足：未能帮助他们了解公司中的职业发展机遇和绩效管理流程；未能提供绩效改善指导和职业规划工具及资源；未能向最合格的员工说明职业发展和晋升机会。他们希望雇主能够清晰地解释绩效管理流程的运作。

　　在印度，情况类似。虽然薪资和金钱奖励可高度调动员工积极性，但仅有58%的员工认为所在公司详细解释了自己的薪资。一半以上的员工（56%）并不信任绩效工资，他们认为绩效与薪资之间没有明确联系。

　　公司应进一步努力使绩效管理成为行之有效的策略。员工渴望能够得到指导来改善绩效，渴望与公司就绩效管理流程进行更多的沟通。他们还希望能更清楚地了解绩效标准和评估情况。

　　职业发展机遇

　　职业发展可直接提升员工保留率。在中国、香港和新加坡，职业发展是重要的考量因素，甚至成为员工在相似工作机会中做出选择的决定因素。

　　然而，在中国、印度和新加坡，约有一半的员工感到所在公司缺乏职业发展机遇，为了发展，他们不得不跳槽加入其他公司。这导致员工流动率极高。未来二年内，有三分之一的新加坡员工可能离职，在印度43%的员工表示也将会如此。

　　看不到发展机遇，使员工愈加感到升职前景黯淡。雇主仍需广拓思路，满足员工个人发展需求，如培养关键技能、提供职业规划工具。

　　薪资与奖酬

　　薪资平等的感受度在亚太地区市场普遍较低。这也就是说，员工认为自身薪资与其他公司或所在公司中类似职位相比，不甚合理。在调研的11个亚太国家中，薪资平等感受度明显低于全球平均水平。

　　由于底薪是吸引和留住人才的重要推动因素，薪资平等感受度低不仅影响员工敬业度，还会对人才保留率造成影响。在许多亚太市场，雇主高度重视底薪与奖金。薪资和金钱酬劳通常被用于考量是否为紧俏的工作机会，特别是在劳动力紧张的市场。

　　员工如此注重薪资和金钱奖酬的一大原因是，他们可能并不清楚劳动合同中更为广泛的内容，很可能其所在公司并没向他们清晰说明整体的奖酬情况。整体奖酬包括因履行岗位职责而获得的物质奖酬（如底薪与津贴）、绩效奖酬（如奖金与奖励）及职业与环境奖酬（如职业发展体验与培训）。

　　调研发现，对整体奖酬的认识在马来西亚和澳大利亚尤其不足；而大多数其他亚洲国家还尚需优化其整体奖酬并加深员工对员工价值主张（EVP）的理解。

　　EVP定义了雇主与员工间的“给予”和“获得”，是员工因对公司的贡献、自发努力和工作绩效而获得的有形和无形奖酬。EVP应涵盖公司的宗旨和价值观、职位、文化和人事信息及整体奖酬。

　　有证据表明，EVP的有效实施可减缓不良薪资平等认知情况，最明显的是在台湾、韩国和印度。还应注意到，在亚太地区，迅速发展的经济体正积极投资于EVP的实施与沟通。由此看来，这些国家的员工敬业度较高也实非巧合。

　　雇主应在深入了解员工需求的基础上优化整体奖酬计划，包括医疗计划或退休福利。公司则需提供富有竞争力的薪资，向员工支付合理酬劳，更为重要的是还应就整体奖酬情况和EVP，与员工进行有效沟通。

　　持久敬业度尚需提高

　　由于亚太地区主要为快速发展的经济体，随着企业发展以及职场变革和调整，管理层可能会在实际上与员工渐行渐远。雇主如能就公司变革、工作保障及薪资情况向员工给予保证和阐释，一定程度上可减缓员工压力与焦虑，提高员工敬业度水平。

　　即便在员工工作敬业的公司，持久敬业度也极为脆弱，雇主应进一步在公司中深化持久敬业度的关键驱动因素。调研显示在提高员工敬业度方面，有几大因素极为重要。这些因素为：高效领导力，有效沟通，绩效管理，以及对整体奖酬与员工价值主张的良好沟通。