第一，集团总部通常采取集中化管理的方式，同时明确管控体系，尤其在全球化发展初期，可有效控制风险，提高管理效率；

第二，集团总部设计统一的理念、政策、标准、流程和监控指标，海外分公司的人力资源部负责具体实施；由集团总部直接进行核心人才的管理，如国际化人才、外派人才、本土化高管等，保证全球范围内战略目标和公司利益的一致性；

第三，在全球范围内形成组织一致的职级、薪酬管理语言——我们称为“同一把尺子”，为全球不同规模区域、国家、业务条线提供一致性的比对平台，支持人才调动以及跨国家间的人才流动，建立跨组织的一致性；

第四，拥有相对标准化的职位和薪酬体系，在扩展新区域或新业务时，可快速进行复制和演变，尤其对于一些相对标准化的职能领域；

第五，保持全球职位、薪酬管理理念的一致性的同时，满足各国当地的法令、税收政策要求；

第六，本土一般员工的管理以及具体职级和薪酬的操作方面，在风险可控情况下，给予海外分公司一定自主管理权限，更好地支持区域差异化特征。

通过韬睿惠悦企业全球化调研数据，我们可以看到，中国大部分跨国企业在全球化薪酬管控方面与行业最佳实践之间还有相当的差距，处于“管不到位”的状态，使中国企业难以妥善解决从本土化经营向全球化转变带来的各种问题与挑战：由于国家间的市场环境、发展机会、业务运作模式的差异甚大，集团总部无法准确掌握相关信息；因为缺少“同一把尺”，缺乏国际化的、有说服力的职位价值评估方法，导致内部价值认定理念不一致，职级体系无法统一；而由于职级体系的不统一，导致集团总部进行海外分公司薪酬与市场的比对时，没有统一的依据，薪酬无法实行有效控制、管理和进行竞争力对比；此外，对海外分公司所在地的政策法规、文化、维权意识、工会地位等方面不了解，使得在制定职级、薪酬相关政策、制度、操作流程时面对风险无法准确预估、控制的挑战；许多企业缺乏有效途径获得市场付薪水平、劳动力市场供给情况等信息，因而在制定或审批海外分公司的薪酬政策和标准时缺乏科学的依据；集团总部由于没有形成理念一致的管控体系，及对海外分公司关键指标、核心环节的监控机制，导致运作一段时间就出现“失控”。

要解决上述难题，企业必须重视全球职级体系与全球薪酬体系的建设，应双管齐下地进行搭建与完善。

对于全球化职位系统，我们要在条线化和区域化管理相结合的组织下对各层组织的职责范围进行厘清，之后要秉承职位设置的统一原则，在全球范围内自上而下的统一标准化岗位，当然下到当地也会有一些特殊情况需要特殊设置。当以上完成后，则需要建立全球职位序列，设立全球范围通用、且有效覆盖各区域、国家、条线的大量职位序列，并对职能和价值贡献方式相近的职位进行准确归类。下一步则是建立全球职等架构，用一个更客观的统一评估工具，对全球职位进行评估，通过统一的职等架构图，明确各条线、区域、国家间各层级的对照关系。再之后就需要设置全球职涯地图，并重点关注跨区域、跨条线间的比对平衡。

接下来就涉及到了薪酬部分。全球整体薪酬监控是第一位的，要明确对不同类型人员进行的管控方式，之后再制定薪酬策略，对各业务条线、区域、国家的市场付薪水平与政策进行了解。要注意的是，全球统一的薪酬理念包括薪酬定位、激励力度等因素，而且同时要进行不同类型人员的差异化薪酬策略定位。接下来是整个体系的设计，在复杂的全球化背景下，体系设计涉及薪酬水平、结构、项目方面，并要涵盖各业务条线、区域和国家，覆盖国际化、外派、高管人员。然后，要明确包括集团总部、区域、国家等在内的各层级组织的全球薪酬管控权责。最终，我们要做好整个全球薪酬的监控，设立各业务条线、区域、国家薪酬福利管理的关键管控指标，通过信息系统等手段及时看到各国、地区、业务线的薪酬管理状况。

全球管控是一套管理与决策结构的体系，包含管控理念、管控内容、权责划分、关键指标等内容。它是企业为了降低其在全球各地营运所面临的法律、财务以及人员方面等风险从而施行的诸项方案，也与如何落实企业战略高度相关。企业同时还需分别制定细化政策来确保总体理念的贯彻实施。

到此我们可以总结，在全球化复杂的商业环境下，全球薪酬管控的内容有众多的思考点。我们要通过族群分类、薪酬构成、福利构成、国家覆盖范围、风险、变革连锁反应、财务信息等多方面维度去思考其设定。在全球化的大背景下，职位、薪酬管理的难度增大，尤其考虑到各个国家、不同地区间的差异，如何在保持一致性的同时，给予各地一定的弹性空间，从而不会阻碍当地的业务发展，这需要企业认真去思考与探讨。